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柳传志的那位老领导对联想集团的贡献很大，对柳传志本人的帮助也很多，但他违反了规定，照样受罚，这是联想集团严格实行制度化管理的表现。当天，柳传志便专程来到老领导家，站了一分钟，这正是他以身作则，人性化管理的体现。联想集团在管理的过程中，在对违反制度员工的处理上，不是瞻前顾后，优柔寡断，也不是在制度化和人性化两种管理方法之间纠缠不清，而是对违反制度的员工坚决地给予处罚，维护了公司管理制度的威严。员工在受到处罚后，作为上级领导，能亲自上门向员工给予解释和安慰，既体现了企业对员工的人性化，又维护了员工的人格尊严。正是这种铁一般的纪律和浓厚的的人情味，才使联想跻身于世界著名企业之林。
行动规划之道
作为管理者，即要研究生产，经营的规律，更要深入研究人的思想，心理和行为规律。要通过各种方式，使员工能够自觉地为实现企业的目标而奋斗。
第148章 接班人团队的培养
以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导最重要的任务了。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想的管理者和关注联想发展的学者们在总结联想成功的经验时，都会想到一个问题：联想是靠什么生存下去和跨入世界500强的？是靠人。联想特别注意以人为本，在其成长过程中，就定下了“事为先、人为重”的原则。如果联想没有分拆，就不可能有控股公司往新的方向前进的事。而且柳传志表示如果自己再继续做联想集团的CEO，对整个联想集团就是一个妨碍。因为当时90年代末、21世纪初的时候，互联网最盛行的时候，很需要领导人花费大量的时间和精力去研究技术。当时柳传志身体状况不佳，精力也不够，但是柳传志觉得接班人杨元庆等很不错，所以决定把权交出去。
1994年，联想成立电脑事业部，正逢国外大兵压境，柳传志找了很多同事研究毛病出在哪儿，后来就进行了调整改革，按照柳传志的话来说，那时如果不是杨元庆，而是别人，这件事是做不成的。当时选择杨元庆，柳传志也没有十足的把握，只是觉得他比其他人更合适。而杨元庆在后来也越做越成熟，逐渐成长起来。所以，柳传志很重视人的重要性，一直力行着以人为本这一原则。
行动规划之道
企业家不但要会经营自己的企业，而且更要会经营自己手下的人才，事实证明，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。
第149章 接班人的标准
我们的标准是非常清楚的，他实际上除了目光高远以外，关键是要认同联想的核心价值观，认同联想的方法论。核心价值观里边企业的这几条是企业利益放在第一位，要求实，要进取，求实里包括了诚信的意思，进取的意思包括了目光的高远，以人为本，就是真正能够调动起我们骨干员工和广大员工的积极性，就是说心胸要很宽广。如果真的把这个核心价值观研究的很透，能够那么去做的话，他就具备了这样的德行。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2009年7月8日，在中国泛海入股联想控股媒体沟通会上，柳传志首次公布联想接班人的标准：目光高远，以人为本，求实进取，学习能力强。柳传志特别指出，之所以在能力上强调继任者要有学习能力，是因为联想今天做的事情是以前没有做过的，未来要做的事情也是今天没做过的，所以就要求继任者确实要知道怎么从实践中、从书本上去学习，然后把它结合在一起，开展新的业务。
柳传志认为接班人继任的核心问题，就是怎么能够通过体制、机制、激励、文化等等各方面来使继任者有企业主人的心态，他认为只要新的接班人能做到这些，在能力上就会超越他，联想也会更加稳定和持续的发展。柳传志还提出了自己要把联想办成不是家族的家族企业。虽然联想的高层领导都不具有血缘关系，但是却可以通过机制、文化的保证，让联想有自己的文化观念和管理基础，不断传承下去，这样就形成了不是家族的家族企业。
行动规划之道
让企业高层领导人在决策中体现出自己是企业真正的主人，让每一位部门领导人都成为一台发动机，为企业输送源源不断的能量。
第150章 悉心调教；良苦用心
联想强调的“光练不说是傻把式，光说不练是假把式”，所以我们不但要看他说的怎么样，还要看他练的怎么样，这个考核我想是很长时间的过程。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
1994年3月19日，联想在香港上市后，电脑事业部总经理由当时30岁的杨元庆担任，杨元庆重组电脑事业部，电脑销量大幅上升。对杨元庆的表现，柳传志很满意，但是他同时也发现杨元庆在推行改革策略和手段方面显得有些急躁，缺乏“全局观”。为此，柳传志经常提醒杨元庆要有“全局观”，有理想但不能理想化。年轻的杨元庆还不懂柳传志的用心良苦，依然一意孤行，柳传志为了培养他真可谓是煞费苦心。
一次，因为上海的一个项目杨元庆又和大多数同事产生了争论，柳传志便利用这个机会，当着许多高层和杨元庆的一些下属，把杨元庆臭骂了一顿。所有人都愣了，因为即使跟随柳传志多年的人也从来没见过柳传志发过这么大的火。杨元庆很快明白了柳传志的真正意图，渐渐学会了妥协和做事该具有的全局观，要懂得运用策略而不是蛮干。
对于杨元庆在联想的成长，柳传志一边发现问题就“敲打”，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。在杨元庆身上的努力使柳传志得到了不小的回报：1996年，联想的从一个不知名的小品牌变身为国内市场第一名，并且联想电脑也开始在世界PC市场崭露头脚。
行动规划之道
对接班人的弱点予以纠正，是企业领导人必须要做的工作，因为它不仅仅是个人弱点的问题，而可能会导致未来整个企业的缺陷，折腾人才就是打造和完善人才。
第151章 谁是“联想大家庭”的接班人
我自己不会专门选拔联想内部人员，但也不会专门选择海归派。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志自从联想集团退出后，有关他在联想控股能呆多久，谁能成为“联想大家庭”的接班人，变成了外界一直关注的问题。联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋和弘毅投资总裁赵令欢，这五大少帅均受到柳传志的高度重视。以前媒体曾称杨元庆是接班人，但这只是在联想集团如此，到底谁是整个联想系的“大家长”，在外界猜测频频的情况下，柳传志一直保持缄默。
不过，柳传志自己也承认，其实他一直在考虑“联想大家庭”的接班问题，但还需要一段时间。对于这个接班人的选择标准，他认为此人应该德才兼备，他对德的理解是把企业利益放在第一位，最重要的是接班人要把联想的事业当作自己的事业来看待；不但如此，柳传志在“德”方面有更高的要求，他认为心胸宽广很重要。柳传志对“才”的理解是要有很强的学习能力。柳传志以自己为实例，他以前只是一个科学院的技术人员，后来学会做企业，在这个过程中，柳传志领悟到要先学会什么是市场，如何做客户，如何做销售，最重要的就是要学会总结。
对于五大少帅，柳传志希望他们遇到困难的时候能够去适应，学会自我调整，遇到一帆风顺的时候要学会沉得住气，不轻狂，最主要的就是要具备超强的学习能力。但是柳传志觉得现在联想面临最大的问题不是选接班人的问题，而是缺乏人才的问题。
行动规划之道
一个卓越的领导者必须具有超强的学习能力，其实就是高超的悟性以及甘于从头学习的态度，而不是固步自封，这样才不会为自己的能力设限，才能带好一个企业。
“一匹好马”，十项全能
人才的培养过程是一个动态的、不断实践的过程，即培养——能力增长——做更大的事。十余年来，联想集团正是在这样的原则下，不断培养和锤炼企业人才队伍。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
对于联想这个国内知名品牌来说，人才的塑造是很重要的，柳传志就好比是伯乐，人才就是千里马，按照联想的人才标准，一匹好马要具备十项能力：
1．很强的适应能力。
2．很强的学习能力。
3．很强的总结能力。
4．很强的沟通能力。
5．很强的决策能力。
6．正确认识自我的能力。
7．顾全大局。
8．实事求是。
9．敢于承担风险，敢于面对困难。
10．勤奋、吃苦。
对郭为来说，在联想多年的摔爬滚打锻炼了他各方面的领导才能，终于成为“一匹良驹”，所以在2000年联想分拆时〖TXT小说下载：。。〗，他被任命为神州数码的CEO。联想认为在以上10种能力中，首先是适应能力。一个年轻人在发展过程中，很多时候并不是你能够自由选择环境，而是自己要懂得去适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能得到真正的发展。
行动规划之道
没有人才就没有企业，企业不能只关注使用人才，还要关注培养人才，必须真心实意为人才的培养付出精力和学费。
第152章 要不要“空降军”
通常情况下我们是不提倡个人价值最大化的，有一个很直观的标准去判断：如果他从国外回来，辞去优厚条件来到联想，我想他一般是想做出一些事业的。当然这部分人很少，我们也遇到过这样的人，但能满足联想条件的人还是太少了。联想要自己培养的人，因为多年在联想的工作，我们都很了解他，风险会小得多。
——柳传语录
柳氏语录背后的思考
有人认为联想要想成为国际巨头，更需要一位具有全球化视野的世界级CEO，并建议联想到硅谷或者华尔街请一位真正的世界级管理精英，而且最好是外国人。连柳传志自己也觉得，中国很缺乏战略制定和实施的人才，联想与中国的其他企业一样都存在这样的问题。不过，柳传志认为联想有自己的文化，自己一贯的风格都是从集团内部进行培养和提拔，因为企业文化是一脉相承的，柳传志希望管理层有一个共同的远景，所以在联想的管理层中很少有“空降兵”的现象发生。
实际上，柳传志的用人方式对联想产生了重大的影响，一直延续至今。当初，联想系旗下联想集团和神州数码在进入新领域时都感觉不太顺利。2003年，联想手机销售状况依然没有太大的改观，而神州数码则干脆因为分销手机而巨亏。针对这一困境，柳传志也有所迟疑，到底是自身培养人才好还是另聘好，他并没有对此下绝对的结论。不过，有一点是肯定的，那就是用自己培养的人才，存在的潜在风险会小很多。但是联想是否适合国际化CEO，现在还不好妄下定言，对此，柳传志说，联想并不会排除国际化CEO的可能。
行动规划之道
用本土培养的人才会使企业的风险降到最小，而用国际化CEO，则风险性较大，首先在企业文化上就需要一定时间