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4、由于应聘者是否能够通过面试，关键取决于关键客观内容的真实性。所以它也是识别假材料的重点内容；
5、对关键客观内容进行认真分析，估计材料的可信度；
6、以可信度最差的内容开始对应聘者进行提问；
7、提问采用〃步步紧逼〃法，尽可能对其中的细节问题进行连续提问；
8、面试人员不一定需要了解相关的技术知识，仅需要根据应聘者的反映就可以判断他是否撒谎；
9、一旦发现应聘者有撒谎行为，则立即停止面试，以未通过处理；
10、如果通过提问还是很难估计材料的真伪性，人力资源部门可以向应聘者原单位进行联系，调查应聘者的实际工作表现。
二、应对简历最佳的对策：
1、职位名称。求职者希望利用应聘单位对自己原来公司组织架构及职位不熟悉的弱势，来改变自己职位的title，以便赢得竞争优势。最常见的做法是“升级”，“专员”升“主管”，“初级”变“高级”，“程序员”变“项目经理”，诸如此类。
对策：不要太看重候选人简历上提供的职位名称，而应该更关注他所提供的工作内容。
尽管工作中的候选人的职位可以拔高，但是工作内容却是很具体实在的。如果工作内容很高，工作内容却很初级，肯定是有问题的。反过来也是如此。同时，如果一个现在是经理职位的人来应聘一个“专员”的职位，除非是你的公司很有品牌影响力和竞争力，否则可以断定该候选人的职位必定有问题。毕竟在职业生涯发展上，“人往高处走”同样是颠扑不破的职场真理。
2、工作内容。求职者“虚拟化”“宽带化”工作内容，以提升求职的门槛，获得面试机会。常见的方式一是“无中生有”，把没有做过的编造进来，把别人做过的变成自己做过的；二是“添盐加醋”，把个人的工作成绩放大，把团队的工作变成个人的，甚至把自己从项目成员的工作变成项目经理的工作。
对策：这类造假一般有以下两种判别方法：一是对写在靠后的关键工作职责要密切关注，如果把对其所在职位来讲很重要的工作职责写在很后面，肯定是值得怀疑的。同时如果出现了和他的现职位无关的工作职责，也要先打个问号。二是看简历措辞，如果与上文语言风格有很多明显的的转变，譬如突然出现很多很模糊的泛泛的职责描述，要多加留意。
3、薪资信息。为了获得更高薪酬的工作，很多候选人简历里出现的薪资信息都有不实。据调查，大部分的求职者在简历上薪资会超过其实际薪水的20％甚至更高。
对策：通过综合求职者简历提供的信息以及市场薪酬水平，来进行判断。不管简历提供的信息如何，其实在组织内部，对该职位的薪资是有上限的。薪资信息在筛选阶段的作用是剔除薪资期望明显过高的候选人。
4、工作时间跨度。因很多候选人在职位转换期间存在“空档”，为了保持职业生涯的时间上的连贯性，他们延长或者缩短了某段时间从而让简历看上去更平滑和合理。
对策：在面试环节和背景调查环节进行控制。通过查阅工作档案，如社保缴纳情况等等来核实。也可以在调查时和原来公司进行核实。
什么是背景调查？
工作背景调查是招聘流程中极其重要的组成部分，有效的工作背景调查能够降低招聘风险，协助企业做出正确的招聘决策。
工作背景调查是很有必要的，因为一方面是企业无法掌握应聘者真实的信息，招聘存在风险；另一方面即使进行工作背景调查，也显得非常困难。工作背景调查困难的原因除了我国并没建立起完善的个人信息的数据库外，同时还来至于企业独自开展工作背景调查时，其他公司或者机构的不配合。不配合的原因在于与受访企业存在竞争关系，或者对方觉得我没有义务也没有时间向你提供信息。
员工背景调查就是企业人力资源部门通过各种正常的、合法的、合理的方法和渠道，对被调查员工的工作经历、教育背景、兴趣、薪资等情况进行暗中调查，以获得被调查员工背景资料的相关信息，并对获得的信息与被调查者所提供的应聘简历、面谈介绍以及职位信息进行对比，以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据，为人才决策提供重要的证据材料。
工作背景调查是招聘流程中极其重要的组成部分，有效的工作背景调查能够降低招聘风险，协助企业做出正确的招聘决策。工作背景调查方法的采用应该建立在工作岗位的基础之上，而不能“一视同仁”的采取对所有的职位都用某种方法进行调查。
一般而言，工作职位的层级越高，工作所赋予的重要性越大，那么对工作背景调查的要求就应该更为详尽和全面。企业在制定工作背景调查的SOP（工作规范流程）时，应该树立差异管理的思想。如对一般员工，可以采用方便快捷且成本较低的电话调查法；但是对于高管，由于其涉及到公司的整个发展，就应该采取更为全面且信息更为准备的面谈法。如许多国外大企业，针对高管进行背景调查的方法通常是：人力资源部通过各种渠道与应聘者过去所在企业的同事、领导甚至下属取得联系，并尽量与他们进行面谈，请他们就应聘者的工作绩效、管理风格，以及个人信息等问题进行交流。显然， 这种方法从多个层面入手， 不同层面之间又互相补充、印证，因此对管理高层整个调查结果就会比较全面、准确，从而降低招聘风险。
一、工作背景调查的分类：
1、基于胜任力和工作分析的工作背景调查
在胜任力模型和工作分析的基础上开展工作背景调查是差异管理思想的体现和运用。很多企业建立了岗位人员的胜任力模型以及工作分析，但是在进行工作背景调查时，往往忽略了岗位本身所要求的核心能力和任职条件，而工作背景调查的内容又是“千篇一律，无关痛痒”的内容。
因此在进行工作背景调查时，应该根据该岗位的胜任力模型和工作分析来确定所要调查的核心和重点内容。也就是在罗列所要调查的内容时，重点考虑空缺职位所需要的技能和资格条件， 尤其是理想任职资格条件中的一些关键胜任能力因素， 还包括与任职者工作绩效有直接因果关系的能力、个性、工作风格等因素。只有这样，才能编制合理有效的背景调查的问题。
2、基于招聘测评的工作背景调查
工作背景调查与招聘测评的分离是很多企业招聘环节中的一个常见问题。无论是采用何种人力资源测评的方法，其都应该作为工作背景调查的基础。
这是因为在测评环节中，人力资源部在与应聘者的面谈中已经获取了很多来至于应聘者提供的信息，这些信息对最终确定招聘决策非常重要，但是也存在风险。虽然面试官可以通过自己的经验以及相关技能对应聘者提供的信息给予判断，但仍然存在误差的可能。而建立在测评基础上的工作背景调查，可以将这些信息通过第三方进行再次检验，如果与前面的信息有出入，那么就应该深入调查存在分歧的原因，到底是应聘者提供了不真实的信息，还是受访者的问题。
将工作背景调查看做人力资源测评的后续过程能够更好的为企业招聘降低风险，同时也是对在测评中某些方面考察不足的一次补充。反过来，人力资源测评的结果对于确定和编制有效的工作背景调查提供了具有重要价值的信息和方向。
二、工作背景调查的意义：
1、掌握员工工作履历和情况，了解员工的诚信程度，降低公司在资金、技术秘密、人员流动等方面的潜在风险。
2、避免企业及公司人为造成的不必要的名誉损失。
完备的员工背景调查，能将公司的声誉风险降到最低，而且能够有效地预防欺诈行为的发生。
3、 提高企业对招聘需求的聘用成功率，节省企业的人力资源成本。
企业有必要对拟录用员工进行背景调查，经调查符合公司条件后，可以通知拟录用者上岗试用，这样一方面能确保招聘成功率，另一方面可以有效降低招聘成本和人力资源成本。
4、为公司人力资源的其它工作提供人才保障方面的资料支持。
通过员工背景调查，对应聘人员简历内容（学历、认证、从业经历等）进行真实的了解和证实，为人力资源的录用提供参考，同时确信被录用的人员在技能、诚信程度、职业操守等方面符合公司的岗位需求，且通过对其前同事的访谈，了解到该员工性格跟现在的同事相匹配，最终达到人岗相符，为用人部门大胆使用新人，提供有力的人才保障，免于人员频繁流动造成公司声誉和人力成本的损失。因此，客观、合法、合理的员工背景调查，能为企业的人力资源后续工作提供强有力的保障。
三、员工背景调查的方法：
1、电话调查
使用电话对拟录用员工进行员工背景调查是经常使用的调查手段，通常，公司的人力资源部的招聘专员通过拟录用员工留下的电话号码或者通过其他渠道获取拟录用员工原公司的通讯方式，采用合理、合法的方式对拟录用员工所在公司的人力资源部人员或者所在部门的上下级进行该员工的背景调查。电话调查效率较高，但如果操作不当容易侵犯被调查者的隐私，引起被调查企业的警觉（尤其是竞争对手），容易使被调查者的工作陷于被动；不少被调查企业出于不愿员工流动或者跟被调查者本身有矛盾，在电话采访中不可避免地会对跳槽员工的工作能力和态度给予极低的评价，甚至会趁机捅上一刀。这样一来，不仅被调查员工可能因此失去工作的机会，招聘企业也可能因为这些不客观的评价而失去真正的人才。
2、委托调查机构调查
企业自身在进行员工背景调查时，往往操作起来费时费力，且由于很多员工来自竞争对手，在实施员工背景调查时无法获得其人力资源部的配合和支持，另外，企业的人力资源部由于调查手法单一、技术不专业，因此，无法保证调查出来的结果的真实性和有效性。因此，对于部分核心和重要岗位，很多企业会委托外部的调查机构去做员工背景调查，调查机构利用自身的数据库和跟法院、公安机关、学校以及部分企业之间的战略联盟优势，且跟被调查的企业之间不存在排异现象，能有效利用自身的专业工具，迅速调查清楚被调查者的背景信息，且能保证员工背景调查报告客观、可信。
如何招聘适合的员工？
在用人的过程中，“把合适的员工放在合适的岗位上”的确是十分重要而且是有一定难度的，是值得企业管理者认真对待的。这就需要面试者做到“因岗选人”和“量才用人”。
把合适的员工放在合适的岗位上几乎是每一位企业管理者都经常挂在嘴边的一句话。仔细分析，这句话包含两个方面的内容，一是“因岗选人”，二是“量才用人”。“因岗选人”是指企业在进行人员招聘和选拔的时候一定要根据岗位的要求去选择，也就是说我们需要什么样的人才就选择什么样的人才。“量才用人”是指企业要根据人才的实际情况、特点及能力水平，将其放在合适的岗位上。
把不合适的员工放在了不合适的岗位上，具体