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激荡人生:一起走过三十年-第章

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自有品牌建设这些事情中去,联想不可能做这么大,也谈不上以后收购IBMPC的事情了。

◆结束有钱也不能发的历史

在加入WTO之前,在把计划经济部分转向市场经济时,老的政策规章不适合生产力发展的要求,但它存在着,违法的事情有的时候就是符合形势需要的,如果你完全按照它的规定,企业也就不能发展了。比如1989年的时候发奖金,当时凡是奖金超过月工资的三倍,就交300%的税,我们后来采取了“和稀泥”的做法,没有交,要不然公司没法发展,但后来还是被发现,被罚了九万多。

联想是从J988年开始进行重额现金奖励的,为什么是从1988年起,一是因为当年夏天起大批新人进入公司,二是香港联想成立后销售链条形成。重赏之下必有勇夫,1989年公司销售收入达到了两亿两千万,总经理欣喜之余,指示财务处兑现奖金,可财务处呈送的报告却让我大吃…惊,按当时奖金税300%的税赋,按既定制度办吧,那么,公司当年的利润基本所剩无几。

我不肯失信于部下,又不愿意交税,最后则采取财务到银行开现金支票,然后让财务到南方取现,最后给部下发奖金的方式解决。不过,这一当时两全其美的处理日后事发,经多方斡旋后,最终以罚款了事。

另一个让我们很头疼的是外汇限制。

我们要拿外汇去买零器件,但人民币跟外汇是两轨制,有额度和没有额度是不一样的价钱。我们没有额度,在没有额度的地方,价钱随时会调,有时一美元换六元人民币,特殊情况下,会涨到十元到十二元人民币,辛辛苦苦一年的利润,这个价格一调就可能全都白费了,所以我要花那么大的精力,去研究应付环境。

◆在走私的问题上我们很被动过

像打走私的问题,这几年力度加大以后颇有成绩,但前几年为什么会根本打不下去呢?因为一方面有很多军队在办公司,这些还都是进出口公司,有直接的利益在其中,对自己直接利益的保护就使打击走私的政策不得力,政策就推不动。这样的结果让我们这些企业怎么办?

是按照走私的方式来进行呢?还是不按走私的方式进行?所以这些环境中的问题给总裁的经营带来非常大的难度。也就是说做总裁,就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能,那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的,有的时候还不行,不行怎么办?不行就要忍耐,适应在这种环境下生存,然后等待时机,再来做大的。

有人是钻政策的空子,我们是把政策用足。在用政策的时候,我们和他们还是有区别的。区别在哪儿呢?有许多公司,我们觉得他们在政策的边缘行走时,这个脚的外侧已经在边缘上了,稍微歪一歪就可能下去了。而我们呢,脚总是还离边缘有那么一寸远的距离,不能离远了,也不能太贴近。所以我们还是希望我们做堂堂正正的事,真正到国外较量一下,而不能完全靠利用目前国内腐败的情况,老去钻这个空子。

那时经营企业很难,不光有决策风险、管理风险,还有政策风险。

国家一天天在转型,政策一天天在趋于合理,但是我们的企业现在就存在各种各样的困难,如果不想一点办法,冒一点风险,可能一天都不能生存。这就要求企业经营者不光要有才能,还要有超强的奉献精神。

为什么国有企业通常办不好呢?就因为经营者要么因为公有资产无人负责,而浑水摸鱼;要么因为公有资产与己无关,但求无过。

且l使我们极其小心地、战战兢兢地处理各种敏感问题,也照样有可能导致锒铛入狱的结果。如果再有人死盯你不放,不断从工作中寻找各种毛病上纲上线,那么企业的领导人只有两条路,要么辞职,要么就任何事情不要做,和企业一起坐以待毙。

◆正视政策风险,学会妥协

政策风险的产生是因为我们国家的政策法律(比如税法、海关法、外汇政策等)是在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密、不自给;国家也应该允许企业在不成熟的政策面前有转圈的能力。但这都是要通过人来实现的,人的眼光、角度、好恶不同就导致了截然不同的结论。

我之所以这么说,与联想集团当年与南方某海关的一段恩怨有关:

1992年,联想在深圳建立了自己的生产基地,每天从香港用货车拉元器件到深圳组装成机器。

此时,联想曾遭到当地海关不公正的待遇,那时候年幼无知,把这事告到了海关总署,海关总署来人处理这个事情,处理结果是批评了当地海关,我们这边虽然是赢了,但从此以后我们的日子就不好过了。那之后,由于形势所逼,联想的生产基地被迫迁往广东惠阳。我从此后认识到:“后来觉得自己只应该关注企业的发展,纠正其他不良风气不是我们的责任。”1998年前后,国务院从海关内部彻底整顿以后,情况才有所好转。

还有一个事情也让我记忆犹新:

1987年,海淀物价局说我们汉卡定价过高,要罚我们一百万,当时的一百万和1990年的一百万不是一个概念。后来我们再三解释,请来院里领导出来协调,还是被罚了四十万,当时我的其他同事气不过,一定要召开新闻发布会,把这个事情公开,被我拦住了。没有什么讲理不讲理,我现在对这个事情还耿耿于怀,它不抓四通,科海等,因为四通是他们的亲儿子,后来胡昭广(前北京控股董事长)办开发区后,就一视同仁了。要是理想化,你就要讲理,告状,最后企业就不用干了。物价局采取的是元器件价格乘以两倍或三倍,但对人本身的创造却不考虑,包括企业家的作用。这个妥协很成功,我的行为不要太出格,不为个人谋利益,而是为了企业。

◆不做改革的牺牲品

虽然环境逼着你要冒一定的险,但并不意味着你能没有底线。

我在做联想的时候,给自己画了一个底线,其实挺起作用的,这个底线就是,我不在改革中犯错误。最开始这句话是:不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听,就把它改成:不在改革中犯错误。这句话,还是很重要的,你要弄清楚什么事情能做,什么事情不能做,不能不行的时候强行去改造环境,那一定会头破血流。1984年和我同时起步办公司的有好多出名的人物,好多出名的企业家,但今天还在位的不多了。这些人其中有相当一批是没有把这个问题把握好。你拿褚时健本身来讲,他也属于这种类型。

高科技企业发展有四道关口,第一是观念,第二是环境,第三是机制,第四是管理,重要程度未必按这个排法,环境只是其中的一个。到后来,大家就要拼机制拼管理等等。对年轻同志在环境认识上的建议主要是,一个企业在成活的时候,会受到方方面面说不清的压力,这些东西如果单个来的话,还能应付。有时候连续出现或者叠加在一起出现,就会有要死要活的危险,这种情况曾经发生过。但是大多数的情况下都是单个来的。两三个压力如果挤在一起同时来,这个企业可能就要受不了了,我就要受不了了。

对于企业的发展来说,周边的环境也极其重要。对一个鸡蛋孵出的小鸡来说,37度半到39度的温度最为合适。那么,40度到41度的时候,鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢,我想生命力顽强的鸡蛋还是能孵出小鸡来,但到了100度的温度一定不行了。对企业来说,1978年以前可能是100度的温度,什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后,可能就是45度的温度,生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候,大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右,也不是最好的温度。因此,生命力顽强的鸡蛋就在研究自己周围的环境,一方面促使环境更适合,一方面加强自己的生命力以便顽强地孵出来。

如果大环境不好,求助于小环境,小环境不好,试图改造小环境,改变不了,宁可不做也不当改革的牺牲品。

◆我们用拐大弯的方式解决产权问题

在1987年前后,吴敬琏老师带着工作组已在中关村进行过股份制改造,但我没有找他们,认为时机不合适。这和开车拐大弯是一个道理,开汽车到一个地方急着拐,就要翻,如果提前知道要拐,就能拐过去。

直到1993年,我们觉得时机差不多合适了,所以向中科院提出改制,实施员工持股。虽然没能一步到位,但拿下分红权也是一个进步。

我们的国家是社会主义初级阶段,所以很多事情都还缺乏相应的配套政策,这样就使得在企业的生存环境中会有很多不应时的东西。

举个例子,如果等到现在我们再来解决员工持股比例这一机制问题,那就很难解决了。我们当时是怎么做的呢?关键是我们在从科学院拿到35%的分红权之前,在内部就先把分红权进行了分配。我们这个班子的人在一起讨论,如果有了分红权的话,我们应该怎么分配。这个为什么重要呢?当对空饼进行分配的时候,不容易产生矛盾;但当真的饼放在这儿的时候,而且是价值增长得很快的时候,分配就很难了。所以当只是空饼的时候,我们可以只就分配的原则谈,容易谈,今天我们再做微调时,就没有什么过不去的问题。

这批分红我们并没有贸然分掉,直到2001年,企业股份制改造的风气又起来了,当时准备拿联想做试点,由财政部、科技部、北京市牵头进行改造,财政部认为不能让国有资产流失,让我们拿钱买35%的股份。后来,经过评估,联想当时的净资产在打七折之后是四五个亿。哪个企业的员工也买不起,我们买得起的原因是分红一直没有动,当时就想拿这笔钱买下我们的股份。

所以这个就是事前要看好,然后再拐大弯来做,它就好做得多。因此我觉得企业在改造局部小环境中,还是有作为的,不要老抱怨。

在中国目前的环境下,很多从海外回来的博士、留学生,过不去的往往就是这个环境关,每当遇到环境问题的时候就会暴躁,他就会认为中国这不行、那不行,就急着要回去。实际上他们缺乏的就是没有认识到环境因素在企业经营中的重要,至少认识得还不够。

◆我们正处于历史转折点的时代

我觉得我们现在正是历史转折点的时代,所谓转折点就是我们回过头去看,鸦片战争后一百五十年,中国人生活在痛苦、贫穷交织的日子里。三十年前,中国开始了改革开放,开始走向兴盛、走向辉煌。回头看过去是痛苦,往前看可能是辉煌,那么在这个点上,连接这个时段那就是一个转折点的时代,这个时代可能在历史长河中记载的是非常短暂,但是我们恰恰生活在这一瞬当中,既然是转折点时代,那就有可能向好的方向转,也不一定向好的方向转,或者不好的方向转。改革开放也未必是一片的前途光明。

我想多数都是在中国、在地区有很大影响的企业,虽然可能在年龄段上有不同,在企业的规模、行业运作方式上有很大的不同。但是有一点我觉得是一样的,就是我们每个企业都有一个明确的愿景,往哪个方向发展,企业家自己都有很高的需求,在我们的肩上都有社会的�
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