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改革开放以后，在咱们中国我想最少有90％的人得到了实惠，生活有了大幅度的提高和改善，在先富起来的人群或者说更加富裕的人群里面有凭着汗水、智慧和劳动推动生产力发展的精英，但是确实有相当一部分用卑劣的行为致富的败类，现在就有人把这两种人混为一谈，说中国的改革开放实际上是使少数人致富，使大多数人陷于贫困当中。
进而说到中国现在是历史上最坏的土壤，是一个“人吃人”的社会，这就从根本上否定了改革开放，问题严重的是由于他们混淆了是非，在网上还得到了相当大数量人群的支持。这样一来，就使矛盾变得错综复杂，有一点可以肯定地说，我们前面的路肯定不是坦途。
我们生活的这个时代确实是太不一般的时代，是属于转折点的时代。在这种情况下，我们不得不担负起转折点的责任，要负起社会责任。
第18章 王佳芬：爱恨合资路
【王佳芬小传】
中国的三十年企业史，实际上是一部由国有资本、跨国资本和民间资本三股力量参与，围绕着利益展开竞争、博弈、融合的历史。这其中属跨国资本最为独特，他们是外来者、被学习者、享有特权者，但某种意义上他们又是必要的垫脚石，少了他们，中国公司的发展亦无从说起。
作为中国最早与外资合作的乳业公司，身处上海的光明乳业是中国乳业改革的急先锋，而掌门人王佳芬在光明从业十五年，经历了合资、学习、超越的全过程，是这场历史的亲历者和见证者，在她身上也汇聚着一家国有企业改革的所有缩影。
王佳芬是地道的上海人，1968年，中学生的她响应国家号召，主动要求到上海近郊的奉贤星火农场下乡支农，一直到二十二年后的1990年，四十岁的她才被调回上海工作，两年后，她出任上海农场局下属的牛奶公司的总经理。在她的治理下，这家体制僵化、管理落后的公司在2004年成为中国最大的牛奶专业企业，年利润超过三亿元。改革开放以来，作为中国最大的工商城市，上海市所有从事日用消费品生产的企业都相继没落，惟有王佳芬领导的光明乳业捍卫了最后的一丝尊严。
相对于王佳芬在公司治理上的成就，她为业界更多称道的是她“铁娘子”的处事风格，这点在光明与达能的合作中更加明显。达能与光明合资建乳厂，达能看中光明设备更先进、人员也更齐整的工厂，但王佳芬不同意，在一副爱合作就合作的态度中硬是将合资企业放到了技术落后的分厂，与此同时，王佳芬却学习达能技术，将达能看中的工厂改造成同类乳品厂，抢了市场先机。
王佳芬性格直爽，她会当面跟达能中国区负责人秦鹏翻脸不认人，称秦鹏是条“黏黏虫”，时刻提防着达能的“狼子野心”，这样的胆略性格在中国合资史上绝不多见。但同时她又是契约精神的守护者，在与达能的几经离合中，她始终站在道义的高端。
尽管成绩斐然，但王佳芬的成长过程却也包容了国有企业改革中的诸多无奈，产权变革便是其中之一。王佳芬曾经告诉我一个细节，2004年5月，利乐公司邀请饮料业企业家坐邮轮出游，同行有郑俊怀、朱新礼等人。郑俊怀十分羡慕朱新礼，他对王佳芬说：“伊利也许不久就能把产权搞清楚了。”一个月后，媒体突曝郑俊怀涉嫌“侵吞国有资产”，一年多后．他因挪用公款罪名被判有期徒刑六年。王佳芬说起此事时仍心有余悸。事实上，在国有资本管控十分严格的上海市，光明乳业一直在产权变革上毫无动作，这既有王佳芬在决策上的摇摆，更是体制滞后的一种必然报复。2004年后，光明乳业被蒙牛等公司超越，而王佳芬也在2008年4月，彻底地离开待了十五年的东家光明乳业，留下一个谁也说不清的改革故事。
◆初次遇见达能
当我在1992年第一次读到达能关于合资企业的可行性报告时，我首先感受到的是巨大的冲击。当时我初进牛奶公司，工资不高，市场化理念尚未建立，而且国内还处在改革开放的前夜，没有更多经验可以借鉴。在此情况下，达能的合资报告成为冲击我传统管理理念的巨大激流，里面硬邦邦的几个数据像砖头砸中了我：达能提出合资公司要拥有50％的产品毛利率，17％的市场费用，2。25％的品牌技术费用……这些在今天看来理所当然的数字，曾经却意味着理念上的鸿沟，再加上方案中提出：管理者和员工的工资要有几倍差异，这对长期在国有企业工作的人来说，简直是个打击。
惊魂初定之后，1992年3月，我们与达能签约成立合资公司。成立合资公司后的第一件事，就是我力排众议，坚持要给我们派去的中方财务经理拿到实际的合资企业工资，而非名义工资，那是我当时工资的十五倍。
达能也派人了，他们派来的总经理是曾留学法国的何毅先生，我和他的相识是在1992年6月第一次去法国达能的考察。当时我和八厂厂长、公司发展部的经理组成五人代表团前往法国，感受着达能这位“老师”安排的参观之旅。从飞机降落的那一刻起，我们一直处在惊奇和激动中，当时便由何毅全程陪同，他既开车，又充当翻译，安排每天的参观行程。在他的安排下，我们拜见了法国达能公司的副总裁兼亚太总裁，听他介绍达能的历史和经营理念，这更进…步增进了我们对这位法国巨人的认识。当时达能经过了二十三年的高速发展，坚持着一个经营原则：只做第一第二，绝不做第三。这个原则跟通用的经验如出一辙，只是我是从法国人口中听闻，而更多国人是通过后来杰克，韦尔奇的自传才得知，两者差了近十年。我们还参观了在里昂的酸奶工厂，这是世界上最大的酸奶工厂，我们走进车间宛如走进了中国的宾馆一般，工厂如此艺术化，工业如此规模化，真把我们给看傻了。而当听说那个酸奶厂能年生产十万吨几十个品种的酸奶，供应着法国和整个欧洲的市场时，我们只有互相交换讶异的眼神。当时还有一家跟随了达能二十多年的广告公司给我们介绍达能酸奶的发展历程，我们听着达能酸奶经历的九代发展，看着一个个精彩无比的广告片，真感觉到是一番超级震撼与享受。何毅便在那时与我们熟识，他留给我的第一印象是拥有旺盛的精力和高效率的工作节奏，这一部分原因是由于我们都还在倒时差，而伴着美轮美奂的法国风光，以及何毅及时有效的讲解法国的历史和风土人情，我对何毅的印象非常不错，当然对达能的印象也很棒。正是那次法国之旅影响了我的一生，它坚定了我要让牛奶公司走市场经济道路，要遵循经济规律的信念，达能成了我的一个目标和榜样。从法国回来后，我更有底气地开始领导公司市场化的改革，包括专业化分工和组织结构的调整，并决定用运营合资企业的经验推进公司的进一步改革。
◆矛盾与冲突
与达能的合资我们决定放在八厂。我们同意在支付品牌和技术费的情况下，由达能负责经营，何毅出任总经理。何毅是出身外交官家庭的北京人，毕业于法国最好的巴黎行政管理学院，一直在法国达能市场部工作。他踌躇满志地想在上海达能干出一番大事业，我也积极支持他，希望合资企业能为牛奶公司带来市场运作的经验和盈利能力。但合资公司一开始便遇到了二十世纪八十年代霍英东建白天鹅大酒店时一样的问题。当时霍英东建酒店，在国内无法找到配套设施，甚至连浴缸的木塞都要进口。十几年过去了，虽然现在我们不会再穷至买不到木塞，伹国内的生产环境与国外相比，尤其是与法国，还是有巨大差距。
因此一心想干大事的何毅在遇到优质奶源不达标的难题时，便成了热锅上的蚂蚁——酸奶生产需要无抗菌素的牛奶，当时上海以鲜奶需求为主，根本找不到无抗菌素的奶源，而达能技术一碰到有抗菌素的牛奶，酸奶便不能发酵，当天的生产也就无法进行了。
何毅急了，他经常告状到公司奶源部，以至于别人见他就烦就躲，他就只好来找我。有天晚上，已过十二点，他又来电话，当时我先生一接电话就忍不住骂他：“奶源问题找张华富去，以后晚上不要打电话到家里来！”我制止了我先生，因为我相信何毅也是不得已才求助于我的。
在这种矛盾冲突下，与达能合资的价值逐渐体现了出来。我开始思考一个问题：建立优质奶源基地，不仅是满足达能的当前需求，也应该是未来的发展方向和公司竞争优势的体现。于是我组织奶源部经理，、专门到第十一牧场蹲点检查，安排干部节假日现场值班，同时把优质奶源建设纳入公司的季度、年度工作计划。如此一来，在达能需求的促动下，几年后我们整个公司都成了优质奶，合资公司也得以顺利进行。
随着时间流逝，合资的新情况不断出现。达能在上海招聘新员工，八厂部分员工看到达能的高薪便去应聘了；而随着达能酸奶的公关营销宣传攻势起来，牛奶公司内的奇谈怪论也多了起来。我直观地感受到，合资对原有体制的冲击正在加剧，这可苦了何毅。因为达能的工厂在八厂内，何毅在中方的全包围中寸步难行，没办法，他只能又来求救于我。我明白若要让合资公司顺利运行，一定要排除一些障碍，因此我俩商定建立一个每周见面的沟通机制，我随时帮他扫除荆棘。我们的沟通机制很有效果：从外部公关、政府关系、交通路牌执照，到内部的奶源生产销售协调，抱怨变谅解，责怪变交流，都通过沟通机制得以解决，而我也收获了让达能的合资公司变成鲇鱼的作用，让它去搅动牛奶公司这头沉睡的狮子。
由于达能酸奶进入上海市场时做了充分调研，研究出上海人喜欢甜、滑、细的口味，因此达能推广的酸奶很得上海人喜欢。再加上何毅想出了铺冰箱做公关等营销方法，达能酸奶在上海一炮打响，这让在巴黎的达能总部兴奋不已。1992年11月，达能董事长老里布驾着私人专机来到上海，他先在希尔顿酒店见了我，饭后到我们达能酸奶厂与员工座谈，宣传企业文化和产品质量，回答员工的提问。之后又带着我去达能饼干厂与工人座谈。他在车上接受上海媒体的采访，邀请徐框迪、沙麟、孟建柱等市领导出席设在静安希尔顿的宴会，一系列旋风式的活�