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阴郁小城，我颇不适应。
第二天一早我来到马凯特大学，那里的老师倒是不错，希望我留下。当地留学生帮我安排了一家学校旁的酒店住下来。谁知第二天半夜3点多，一个喝醉的黑人砰砰砰地乱敲我的门，门似乎都快被他打破。我赶紧给酒店保安打电话，才把这人拉走。我因此一夜没睡。多年后，易建联初加盟NBA时被密尔沃基雄鹿队选中，他一度不太情愿去密尔沃基，希望雄鹿队将自己交易到其他城市的球队，那种心情我十分理解。辗转反侧中，我认定自己不能在这个地方待下去。这不是我想象中的美国，况且学校也只是一般而已，我应该找个自己喜欢的地方。
乘“灰狗”我又回到芝加哥玩了一圈。接下来依次去了底特律、波士顿、纽约、华盛顿、迈阿密、休斯敦、丹佛等，然后又回到洛杉矶。这趟环美长途旅行花了我一个月的时间，最后确定在加州理工学院电子工程系继续我的博士后研究。
我的洛杉矶生涯就此展开，我常把洛杉矶称为我的第三故乡（第一故乡常州，第二故乡名古屋）。初进学校，只见满宿舍贴着“卖自行车”、“卖二手电脑”的小广告。随后我又发现，在美国注册自己的公司只需100美元，且手续简单之至。浓厚的商业气氛让我震惊，继而心痒。我切实体会到美国的社会环境真正是重视创新、鼓励创业，我一下子就被吸引住了。加州理工的计算机房是对外开放的，我整天泡在里面，作一些自己的研究。我的第一项专利发明—卡拉OK计分器就是那时做出来的。
寻找新的发展空间
我的人生其实经历了很多次失败。考大学是一次失败，留学日本读研究生又是一次失败。我和板仓老师发生冲突后私逃美国的行为，无论如何都是不妥当的。但从另一个角度讲，从日本到美国的人生环境转变，是我的主动选择，也为我未来的职业生涯创造了新的契机。
当年和我同一届留学日本的100名同学，大部分都选择留日发展。绝大部分人至今还在日本的大公司里当高级雇员，还有一些人在大学里当教授。由于日本这个民族相当排外，外国人进入日本企业的管理层几乎是不可能的事。如果我没有选择去美国，就很难有后来的发展机会。因此，这也是一条非常重要的职场定律，
当周围人沉迷于温饱时，你应该去发现新的机会所在。如果你在一家公司里感觉工作很安逸，你就需要寻找新的发展空间。
日本企业虽以管理规范见长，但弊病在于难以产生新的创意。更多的商业创意总是产生于美国，这就是文化的环境和氛围所带来的差异。到了美国以后，美国人喜欢挑战、激情、创新，还有一点点冒险的性格，使我又获取了这方面的长处。
卡拉OK计分器：我的第一项专利发明
7年之后的1998年，我已回到国内创建微软大中华区技术支持中心。在上海的一次朋友聚会中，在场的人都轮流尽情地唱歌，每个人都毫不吝啬地为歌者鼓掌。歌声一完，卡拉OK的计分器就会显示一个或高或低的分数。每逢这时，都会带来许多笑声。也总会有人抱怨这个计分器的评分方式有问题，没有正确反映歌者的真实水平。更可恶的是，没有一个人能得到85以上的高分。
为了给这部受冤的机器“平反”，平时不怎么唱歌的我，“自信”地走到了演唱台，“深情”地演绎了一首自己熟悉的歌曲。起初的掌声不过是象征性的捧场，但等我一曲歌毕，掌声热烈了许多，还夹杂着情不自禁的惊讶声。只见显示屏上出现了当晚前所未有的高分—93分！这让我有些得意，这得意不仅是因为机器上的数字，更因为我的朋友们还不知道卡拉OK计分器的发明者就是我。
日本是卡拉OK的发源地。卡拉在日语中的意思是空，OK是日文交响乐的缩略语，意即有一个看不见的交响乐团在后面伴奏。我在日本和美国时都爱唱卡拉OK，我的专业又是语音信号处理，便自然而然有了做卡拉OK计分器的灵感。
开始时，我只是想随便做个小东西玩玩。我以自己的歌声作为评分标准，感觉唱得很好就调到90分以上，唱得不错就调在60分、70分，很糟糕就是50分以下。（后来我向朋友们总结唱卡拉OK得高分的诀窍：只需在KTV里模仿唐骏的声音即可。如果你没听过我唱歌，第一，让麦克风离嘴越近越好；第二，唱的时候，尾音稍拖长一点；第三，我的机器很在乎歌者是不是用情在唱，如果投入感情，声调跌宕起伏，一定会得高分。）
谁知几个朋友来试过后，都说这计分器既有趣又精准，很有商业价值。他们对一台机器竟然能给人的歌声打分十分惊奇，自然对于分数的准确性要求不会太高。
可是我那时每月的奖学金只有800美元，一无资金，二无品牌，要把发明开发成产品谈何容易。我唯一能想到的办法就是把这项技术卖给别人。当时卡拉OK机市场占有率最高的公司是日本先锋公司，第二名是韩国三星公司。但两者的市场份额相差10倍以上。我因为有在日本留学的背景，本想把这项专利卖给先锋公司，谁料想他们丝毫不感兴趣。正好我认识一个韩国朋友，他认识三星美国分公司的人。
那时候三星公司的国际知名度还很低。当我向三星公司的人陈述我的这套理念之后，他们觉得这个想法非常好。不过他们强调，卡拉OK机上多这么一个功能，用户并不会因此多付钱。我没有经验，一听觉得挺对。他们提出以8万美元买断我的专利，我的心理价位是3万美元，所以我就对他们说：“其实中国人对钱并不是太在乎，我在乎的是我的技术可以得到应用。”于是我们达成了协议。
我拿到这笔钱内心异常激动。穷学生一下子变成了8万富翁！
商业模式的重要性：我与比尔·盖茨的差距
后来我才知道，三星公司当时处境艰难，却因为拿到了我这项专利，卡拉OK机的市场份额从2％ 左右涨到10％以上。更重要的是，它把专利使用权又卖给先锋公司，光第一笔专利使用费就要了500万美元。而且以后先锋公司在自己的每台机器上使用一次专利，还要另付3美元！
这种商业模式也正是当年微软初创时的成功之处。1994年初，微软公司推出了著名的Windows操作系统，那时比尔·盖茨已经成为全球首富，是各大杂志封面的常客。我便去研究盖茨的商业模式。我这才发现，20世纪70年代后半段，当微软公司刚起步时，盖茨并没有像我那样把它的MS…DOS操作系统整个产品卖给IBM公司，而是只出售了产品的使用许可证，这样便可以长期从对方获得收益。
这就是我与比尔·盖茨在初创业时商业思维上的差距。这件事给我上了深刻而生动的一课，促使我由“做学问”向“做企业”转变。
1992年，伴随卡拉OK计分器专利费的到账，我又迎来了第二个喜讯—在经历了长达一年多的签证失败后，小兰终于签证成功，来美国和我团聚了。
这期间，我们俩甚至担心会永远见不了面。因为我的学生签证虽然是无限期的，但一旦离开美国就会失效。我回不去日本，她也来不了美国。为此事，小兰经常在越洋电话里失声痛哭。我甚至一度有离开美国去加拿大移民的想法，这样小兰签证比较容易成功。谁知1992年4月1日愚人节，她又一次去名古屋的美国领事馆办签证，当时就签给她了。她立刻给我打来电话，我激动得无以言表。
之前我和别人合租一套三室一厅的房子。夫人来了之后，我们搬家去了一家位于好莱坞山上的酒店式公寓，每月租金1200美元。这在留学生中是一种无法想象的奢侈行为，周围人都难以理解。但对于我来说，这是对我和小兰一年多来备受煎熬的日子的一种补偿。
住所周围环绕着好莱坞著名的电影公司，公寓里时常进出一些三四流演员。他们来好莱坞拍电影，往往在这里一住就是一两个月。偶尔我去公寓附近的街头篮球场打球，和我打篮球的人后来又会出现在新上映的电影里，那种感觉十分有趣。
住进“豪宅”之后，我又买了“香车”。一辆崭新的日本产马自达323，花了1万美元整。我是个非常念旧的人。后来我进入微软，又买了更好的新车，我就把它搁进家里的车库好好地保养着。我太太一直让我卖掉它，我就是不卖。日本车性能很好，随时上路没有一点问题。更重要的是我对它有感情。这辆车最后脱手的时间是在2005年。
五手车也升值：创业时期强势的重要性
买马自达之前的一年，我开的是一辆600美元买来的“五手车”。新车买好后，旧车打算卖掉，不然是种资源浪费。我花了5美元请一个墨西哥人将车洗了，照片一拍贴在学校的走廊里。广告上的话写得很简单：车很好，价格面谈。来了一个美国人，想买这车。我说：车的性能非常好，只是因为有了新车才卖掉。我让他拿回去先开三个月，不用交钱，如果觉得好回来交钱，觉得不好就把车送回来。首先在气势上就把他压住。他从没听说过这种卖车方式，哪有用三个月还不用付钱，性能一定很过关，不然我不会这么自信。他试开了一圈回来说车真的不错，不好意思开价。我说尽管开价好了，我不会还价。他开了一个价，900美元。不错啊，“五手车”开了一年居然升值50％。虽然这只是一件小事，但也可以看出：
在创业时，强势有时很重要。而且务必记住，价格永远不是一家企业的核心竞争力，企业永远应该强调的是自己的产品质量。
双鹰软件公司、感情速配机和大头贴
生活安定下来以后，我开始了正式创业。我的研究主业是计算机软件，我一直没有放弃做软件的梦。1992年10月，我注册了自己的第一家公司，我没有多想就给公司取名为“美国双鹰软件公司”，意为“夫妻一起做比翼双飞的雄鹰”。
当时无论在中国或是日本，开公司还是门槛很高的一件事。而在美国，填一份简单的表格，交100美元就可以拿到正规的公司许可证。洛杉矶华人的圈子里只有做贸易和印刷的公司，像我这样的高科技公司是第一家。
公司的注册地点就是我和妻子租的酒店公寓。在卖卡拉OK计分器时，我认识了很多在美国做企业的日本人。有一家日本公司对我的技术很感兴趣，想让我做些软件开发。他给了我一笔价值12万美元的软件外包业务，这是公司接的第一个订单。我就是在这种稳赚不赔的情况下开始了公司的经营。这家日本公司承诺这个活儿做出来以后，会继续和我合作。还有另外两家公司和我签约，要我做他们的独立承包商。一切都发展得比较顺利。
刚开始，公司就在我家里，后来搬到一处面积很大的三室一厅的公寓。租金很便宜，每月1500美元。美国的创业环境着实不错。公司最初的三名雇员，都是我的朋友，也是当地留学生中非常优秀的人才。一个来自中国科技大学，当年高考陕西省第一，全国第二。一个是清华大学计算机系的高才生。还有一个是浙江大学的，保送到清华大学读硕士。后来公司发展到二十几名员工，但核心技术团队还是这三个人。我既是产品推销员，又是软件设计师，还兼管财务和人事。典型的民营企业小老板。
我为何成了公司发展的瓶颈
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