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3。确定型决策、不确定型决策和风险决策
二、信息……决策的依据
现代社会，有无信息意识，能否及时获取信息和充分利用信息，已成为衡量现代领导者水平高低的重要标志之一。尤其是在当今社会，经济竞争、人才竞争、知识竞争异常激烈的情况下，信息的作用显得更为重要。凡具有远见卓识的领导者无不把能否及时获取信息和充分利用信息放到至关重要的位置上，予以高度重视。
决策是从发现问题开始的，而领导者要想发现问题，必须通过各种渠道，采用不同的方式，获取足够的信息，从而在信息中发现问题。为了解决问题，领导者需要确定决策目标，而且目标也是在掌握大量信息的基础上，进行预测、分析之后确定的。
现代社会中的各种“信息中心”、“信息交流协会”、“信息公司”等等，都是专门收集和整理信息的人员、组织和机构。这些信息人员、组织和机构成为决策者的耳目，专门履行收集、加工、传递、贮存信息的职能，并逐步职业化和专业化。
三、决策的实施
制定完决策后，不进行执行、实施，再好的决策也是一句空话。
领导者正确的运筹，可以使人、财、物、时间、信息等资源得到最合理的运用，使其发挥出最大的作用，避免资源的浪费。
运筹活动中应掌握以下基本原理：
（一）系统原理
对领导活动进行充分的系统分析，这就是领导运筹活动中的系统原理。整体性要求领导者必须有全局的观点，必须有一个系统的运筹规划，必须有一个考虑尽可能多的因素的模式。美国的阿波罗计划是系统的整体性应用成功的极好例证。阿波罗计划中没有日本造不出的东西，但作为整体的计划、设计和运筹方面，日本达不到美国的水平。
（二）整分合原理
在决策的实施过程中，其最重要的一项工作便是落实任务，把上级那里传下来的总的任务，变成几十人、几百人甚至成千上万人的协同行动。这是一个从整体到部分，再到整体的过程，这就是整分合原理。这一原理要求领导者：
1。对任务要有一个整体的了解
2。对任务进行分解
3。进行强有力的组织管理
（三）反馈原理
在当今瞬息万变的社会里，即使是天才的领导者也无法洞察一切，包揽一切，靠自己掌握的信息来运筹一项决策。于是反馈从指挥中心中分化出来，成为一顶独立的活动。科学预测机构、咨询公司、思想库、参谋部等应运而生，这些都是以反馈为职能的系统。好的领导如何用人？
（一）敢用有缺点的人
美国南北战争时期，林肯的“无缺点”的将军总是败在南方“有缺点”的将军手下，总统搞不明白为什么会这样。林肯先后选用了三四个将军，他们都没有什么明显的缺点。尽管北军有人力、物力上的绝对的优势，但从1861年到1864年三年多的时间里，却屡屡受挫。与此相反，南军首领李将军手下的每一位将领，几乎每个人都有各自的严重缺点。但是李将军认为，这些缺点不碍大局，而他们每个人也都各有所长，李将军所用的正是他们的特长，使这些特长变得有效。
对此有段很精彩的评论：谁想在一个组织中任用没有缺点的人，这个组织最多是一个平平庸庸的组织；谁想找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人。强人总有较多的缺点。有高峰必有深谷，谁也不能项项都强，与人类现有的博大的知识、经验和能力相比，即使是最伟大的天才也是偏才。
（二）重用有主见的人
人才的可贵就在于有主见，有创见，不随波逐流，不看别人的眼色行事，这对于决策者十分重要。好的决策，应以相互冲突的意见为基础，而不是从众口一词中得来。”
（三）敢用比自己强的人
刘邦，原是草莽英雄，斗大的字也不认识几个，但他推翻了强秦，建立了汉王朝。其成功也在于敢用比自己强的人。连他自己也承认运筹帷幄不如张良，冲锋陷阵不如韩信，内政管理不如萧何。
（四）敢于重用年轻人
年青人最富有创造力。据统计，人的一生中25…45岁之间是创造力最旺盛的黄金时代，被称为创造年龄区。不敢重用年轻人，既耽误他人，也毁了自己。一切成功的领导者都敢于重用年轻人，不拘一格用人才。
比尔·盖茨成为世界首富就是得益于重用年轻人。他说：“对我来说，大部分快乐一直来自我能聘请到有才华的人，与之一道工作。我招聘了许多比我年轻许多的雇员，他们个个才智超群，视野宽阔，必能更进一步。如果能够利用他们睿智的眼光，同时广纳用户进言，那么我们就还会继续独领风骚。”
（五）摒弃人好恶
我们来看看拿破仑手下的一些战将与拿破仑的关系及拿破仑是怎么待他们的。茹当，先于拿破仑而成为革命军将领，曾反对过拿破仑。但拿破仑摒弃前嫌将其收于麾下，命其指挥意大利的法军。卡尔诺，曾竭力反对拿破仑当“第一执政官”和皇帝。不过，几年后他又愿为帝国效力时，拿破仑仍重任其总督，“百日”时期任其为内务大臣。麦克唐纳，由于“莫罗事件”受株连，5年后又被起用为军长，后又升为元帅。
个人好恶比之于事业成功，你选哪一个？明智的领导人总会摒弃个人恩怨，而有效地追求事业的成功。
（六）重视个人素质，也要重视群体互补效应
人的素质各不相同，优缺点更是千差万别。“例如一个大型商业性研究机构的工作安排：他们雇用推测型的人来随意设想，一旦发现这些人有某个有价值的设想时，这个设想就不再让他们过问，而交给一个条理型的研究人员去加以检验和充分发展。”因此，任何工作和科学研究一样，要把“不同类型的头脑”结合起来，取长补短、相互促进，切忌把同一类型的人才凑在一起。
领导如何进行协调、沟通？
任何组织都包含着许多子系统，各子系统之间彼此矛盾、冲突、促进、关联、抗拒、吸引，在一个复杂的过程中发生交互作用。这就需要通过协调、沟通，使各种力量和行为统一于为实现组织共同目标而努力的方向上来。
（一）冲突
冲突作为组织动态的最重要的表现形式之一，它表现为差异，它大量存在于领导主体之间、领导者与执行者之间。冲突既可以给组织带来帮助，同时也存在破坏性。所以，在处理组织冲突时如何避免冲突升级、恶化，顺利实现组织目标，是当代领导科学和实践中的难题之一。关键的问题在于对冲突的运用。
（二）处理冲突的对策
1。回避
回避作为处理冲突的常见对策的前提是，只要这种冲突没有严重到损害组织的效能，领导者通过回避对策，或让冲突双方有和平共处的机会。
回避不追究群体间冲突的原因，因此冲突可能依然存在，只不过被群体间的相互交往掩盖起来了。所以领导者在处理群体间的冲突时，往往还须采取较主动的态度。
2。建立联络小组
当组织内的群体交往不太频繁，而组织目标又要求他们协同解决问题时，群体间就可能产生冲突。因此，在这种情况下，相互交往对组织是非常重要的，这时采取建立联络小组可以促进两个群体之间的交往。联络小组可以被说成是内部边界的扩展在两个群体间架起一座桥梁。
3。树立超级目标
树立超级目标是处理群体间冲突的另一种策略，尤其对群体之间存在着相互依赖关系的情况下，这种策略有助于领导者处理组织冲突和提高组织效率。超级目标的作用在于使双方冲突的成员感到有紧迫感和吸引力，然而任何一方单独凭借自己的力量又无法达到目标，只有在相互竞争的群体通力协作下才能达到。在这种情况下，冲突双方可以相互谦让和作出牺牲，从而使原有的冲突与超级目标统一起来。
4。采取强制办法
领导者对处于冲突中的群体采取这种策略，是利用组织赋予的权力有效并最终从根本上强行解决群体间的冲突。这种处理冲突的策略，其实质是借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力形式。
在短期内，强制办法可以节省领导者的时间，但久而久之，可能会花费更多时间去处理群体之间在日后可能发生的更严重的冲突。
□ 如何发挥人员的最大潜力？
因创立人力资本投资理论而获诺贝尔经济学奖的美国经济学家奥多·W·舒尔茨认为，决定人类前途的并不是空间、土地和自然资源，而是人的素质、技能和水平。他深刻指出：“人的能力和素质是决定贫富的关键，旨在提高人口质量的投资能够极大地有助于经济繁荣和增加穷人的福利。”如何发挥人员的最大潜力，很大程度上取决于人力资源的管理。
（一）人力资源配备是组织有效活动的保证
对于一个组织来说，组织目标的确定为组织活动明确了方向；组织结构的建立，为组织提供了实现目标的条件。但是，由于人力资源配备不适当而导致组织结构不仅不能成为实现组织目标的保证，而且还会干扰组织的有效活动，阻碍和破坏目标的实现。因此，人力资源配备工作的好坏，直接影响到组织活动的成效。
在人力资源配备中，主管人员的配备无疑是关键问题。主管人员是组织中对他人及其工作负责的管理人员，他们的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的其他成员能在组织内一起工作，以完成预期的任务和目标。由此可见，主管人员在组织活动中居于主导地位，是实现组织目标的关键人物。
（二）人力资源配备是做好领导与控制工作的关键
从管理系统论来看，人力资源配备以计划和组织工作为前提，是计划工作和组织工作的落实，又为领导和控制工作奠定基础。一个组织，如果人力资源配备不当或不完善，如主管人员的德才与职务要求不相符，其主管人员无法发挥出色的才能，就不可能创造出良好的环境，使其全体成员的积极性、主动性和创造性得到发挥；同时，下属工作人员配备不合理，势必会给控制工作带来更大困难，使控制范围扩大，难度加深，从而加重上层主管的监督和纠偏工作。因此，就管理系统而言，人力资源配备是其它管理职能能否顺利实现的关键。
（三）人力资源配备是组织发展的准备
组织发展的能动因素是人，其中主管人员又起决定作用，而人力资源配备专门从事组织结构中各种职位的充实工作，因此同组织的发展息息相关。这是一项动态的职能，不仅配备目前所需的各种人员，也为将来在复杂多变的环境中从事组织活动所需的各类人员作好准备。所以说，人力资源配备是组织发展的准备。
国外许多学者认为，19世纪是经济学人才的盛世，20世纪是管理人才的天下。这种看法不是没有道理。当今社会的科学技术飞速发展，组织之间的竞争实质是人才的竞争，而