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生活中有一个基本的小常识，就是“饭吃七分饱”，凡事不能太过。生产企业同样如此，效益好的时候不能过于挤占自身和经销商的仓库，以免价格下滑，人为多投入一些不必要的政策。效益不好的时候，更应该严格控制仓库库存，最好实行定单式管理，做到零库存。个别非常畅销的产品确实需要有适量的库存以备市场急需，也要像国家战备储备一样不轻易抛向市场，而是掌控在企业的最高指挥官手上的。
（三）净化品类，突出主销产品
现在的白酒企业都有数十个、上百个品种，而真正能够带来销售和利益的就是几个，绝大多数的产品都是一上市就意味着退市，甚至有些产品一开发出来连上市的机会都没有。还有更多的鸡肋产品，丢掉觉得可惜，不丢确实没什么贡献。
对企业业绩有贡献的主销产品要培育、保护起来，延长其生命周期，能够做到长盛不衰当然更好。对于一上市就退市的产品拿出政策给经销商和市场，消化完库存后坚决予以淘汰。连上市机会都没有的产品通过研发部重新研发，配合市场需求重新调整转为主销产品的储备产品；对鸡肋产品要分析其分摊成本的作用和大小，保留一些确实能够分摊企业生产成本的产品，其它的一律淘汰。
品种净化后，一般的企业只需要保留十个左右的品种即可。没有主销产品或者主销产品不突出的企业，其生存发展的速度及抗风险能力都不会很强。而主销产品一旦确定下来就要想尽办法保护好，不被市场和消费者抛弃。稳妥的办法就是每年或每两、三年要确保一款新产品成为主销市场的主流产品或畅销产品，形成不同价格阶梯的畅销产品集群。这样，企业的生存才能真正得到保障，后续发展才没有阴影。
（四）专注主业，减少盲目开发
企业的多元化经营就像《围城》里说得那样，城里的人想出去，城外的人想进来。行业之间、企业之间的相互渗透已经是一种流行病，尤其是“涉外”尝到一些甜头的企业更是乐此不疲。通胀下的白酒企业就要小心了，主业的不力依靠非主业输血到目前还没看到过成功的案例。把主业的血液输送到非主业导致企业倒闭的案例倒是见过不少，最典型的就是巨人集团了。越是非常时期越要凸显主业的张力，强化对主业的投入。因此，白酒企业就要果断砍掉一些拖累自己发展的非主业项目，净化企业血液，降低风险。
（五）合理把控，增加经销商投入
效益好的时候让经销商出钱都被拒绝，现在行业的通胀时代到来了，经销商自身也会受到许多影响，这个时候增加市场投入费用，势必会引起经销商的反感，导致合作失利？企业的这种担心不无道理，但你们想过没有，经销商发展是伴随企业的发展的，如果企业没有了，他赚取的这些利润又到哪里去要呢？在这种问题的取舍下，任何稍微有点头脑的人都会想得明明白白。“皮之不存，毛将焉附？”
效益好的时候他不出市场费用是因为你不坚决，再加上企业能够承受这点费用，让经销商多赚一点也是好事。但需要共同渡难关的时候，经销商如果不能好好配合，则要坚决予以取缔，引进新的血液。企业要清楚，减少对他的投入不代表他就没有钱赚，只不过从以前的赚10个点变成赚5个点了，他不做还有很多到处寻找优势新产品代理的经销商等着做呢。
案例：有难需要同当
笔者接手某新项目操作时，为了规范市场，改变以前对经销商大包大揽的市场支持手法，减少不必要的市场投入，就降低了对经销商的支持力度，并要求经销商拿出更多的费用来共同运做市场。
措施一出台就引来反对声一片，其中一个经销商自恃业绩好，销售规模大，更是以停止经销为要挟。我数次与他沟通都没有得到他的理解，当机立断给其发函一封，停止发货三个月，三个月后如果他觉得没有必要合作，就终止合作。依照笔者的性格，这样的经销商我会立即取消，考虑是企业多年合作的老伙伴了，没有功劳也有苦劳，就给他一次机会。结果，对方收到函不到一个星期就主动找到我，要求给他一次机会，并保证按照企业的要求积极配合。
后来他跟我讲，以为我会像其他负责人一样只是吓吓他，不会动真的。做为生意人，他想多争取点费用支持也是情理之中的事，当后来他看到我真的是想取消他，特别是从别的渠道了解到我这个人的做事风格后，他觉得再不找我，真的丢掉了经销权，那一年几十万、上百万的利润就没看到了。生意人谁会跟自己的利润过不去呢？他希望我理解他。我当然理解他，也希望他能够理解企业。通过这件事，我们的政策推行得非常顺利，员工也觉得扬眉吐气。因为他在经销商面前更能够讲得起话了。
所以，让经销商在这个时候多投入一些费用是完全可以做到的。
（六）主动出击，挤占竞品份额
大家都在紧缩银根的时候，你就要主动出击了。1998年的白酒行业因为秦池酒业的夭折而视广告为畏途的时候，有一个企业看到了机会，那就是金六福。在大家都不发声的情况下，金六福的突然发力显得格外引人注目，成就了白酒行业新的神话。
成本上涨的压力固然要消化，但市场的推进更是不容阻挡。我们选准的目标市场如果仅仅是因为减少费用投入止步不前的话，就要立即纠正这种想法，把费用集中起来打几场更漂亮的攻坚战。其它企业不是不投了吗？这样的机会千万不要错过，当然，目标市场的攻坚战需要前期有周密的市场调研，不能盲目。
（七）确定目标，坚决实行提价
高端产品涨价目标消费群的压力不会很大，也不敏感，因为都是公款买单，或者喝的人不买单，买单的不会喝；但低档产品的消费者对价格十分在意，上下5毛钱的差价就有可能改变购买意向，因此低档产品的提价可以遵循“温水煮青蛙”的方式进行。文人小说下载就是一点点逐步提高销售价格，不要一下子拔得太高，最好让消费者不知不觉就涨了价。
如果产品还没有得到主流消费者的认可，你的措施就要更慎重了，尤其是根基不牢的产品，更要注意方式方法。但不主动去应对涨价，害怕涨价就会被其它的企业远远抛在身后。因为消费趋势的上移是大势所趋，不能被社会抛弃和淘汰。
（八）做好预算，严格执行政策
许多企业的预算从一开始就没打算认真执行，做预算是为了应付检查，更有许多企业做预算是闭门造车，完全不按照市场的正常规律来做。预算做得好，在接下来的经营中才不会有大的漏子出现，尤其是一些走上正规的企业。
有预算就会掐住财务上的费用黑洞，不会出现一支笔现象，随意开支、随意投入。无法刹车时再清醒过来，企业可能就玩不下去了。目前的成本上涨凸显了企业预算的重要性和科学性，生产有预算、市场投入有预算，养成凡事有预算的习惯，制订有预算才有投入的政策予以贯彻。
对营销人来说，不管什么阶段都没有“冬天”的说法，因为在营销人眼中和字典上，他就是解决这个“冬天”的一个族群。因此，成本上涨对白酒企业里的营销人来说只不过是又一次的演练而已。就算是“冬天”，这个“冬天”也不会很冷，更不会太长！
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六、未来十年的营销之路
从每年800万吨的销售量跌落到近300万吨的低谷，再从300万吨逐渐起步，恢复到目前的年产量400万吨左右，白酒行业演义了一曲悲喜剧。
有一点值得我们欣慰：行业销售额及利税额的增长比率要大于销售量的增长！这说明了“喝少一点、喝好一点”成了大家的共识；说明了白酒回归了它的本质，是用来交流、沟通的媒介，而不是纯粹的生理上买醉，尽管这个功能仍然存在。
行业发展到今天，究竟下一步该何去何从，我们又该如何卖酒？
（一）白酒行业将进入“寡头竞争”
一个县一个酒厂，一个镇一个酒厂，中国白酒行业的800万吨销售就是这么制造出来的。那个时候当县长如果不知道办酒厂，你的政绩多半是体现不出来的。这么多的白酒卖到哪里去？别的地方卖不动，只好在家门口卖，家门口也卖不动时，就把酒发给职工抵工资，自己想办法喝掉。销量虽然上来了，但卖酒人的日子却越发难过，给国家的利税更是无从谈起。
物极必反，山东酒厂的广告营销一夜之间在捧红鲁酒的同时，也给国内众多小酒厂以沉重的打击，就此走向消亡之路，白酒行业进行了一次历史上最大规模的洗牌运动，行业酒厂也从颠峰期的8万家酒厂滑落到约3。8万家，大半的酒厂在这场洗牌运动中被洗掉。遗憾的是，这种疯狂没能持久，被短暂胜利冲晕头脑的鲁酒，孤注一掷的营销模式很快就遭遇了寒冬，行业随之进入急速下滑状态。任何危机都预示着机会，五粮液的OEM品牌打着五粮液的品质保证大旗一路攻城略地，诞生了中国最大的白酒大王——五粮液。五粮液的崛起又带动了大批的名酒复苏，金六福、浏阳河也红遍了大江南北，消费者的觉醒又给了众多的中小酒厂当头一棒，做白酒成了有钱人的资本游戏。
啤酒的竞争在目前已经进入寡头竞争时代没有人不信，而啤酒的今天就是白酒行业即将出现的明天。以前一个乡镇都会有一个酒厂，而且活得比较滋润；今天，一个省也就只有那么三五家酒厂活得滋润，这种趋势还会进一步集中，最终形成做白酒只是少数人的游戏。当然，考虑到中国物大地博以及消费习惯的差异性，暂时还无法准确估计这种寡头竞争时代到来的具体时间，但从市场表现及攻打市场的方式来看已经一览无余了。
（二）白酒营销将成为“有钱人的游戏”
以广东市场为例，以前如果能够做2000万的预算那是超级海量投放了；现如今你说投2000万打开广州市场，就只能去忽悠外行人或者不懂酒水行业深浅的人。古绵纯、皖酒王、诸葛酿在广州的成功是抓住了历史机遇；东方喜炮、宋河等大量品牌的饮恨沙场是没有发现竞争形势的转变，弹尽粮绝而亡；而后期崛起的稻花香、高炉家、开口笑则是准确预估了市场形势，备足了弹药才取得后来居上的成功。
很多白酒企业偏安一方，过着自给自足的小农生活，没有预估到风险的来临。要不了多久，这种悠闲自得的农家生活就会被打破【wＷw。ＷＲsＨu。cＯm】。这个世界还没有发现资本攻克不了的地方。口子窖的“盘中盘”前几年之所以大行其道，就是扛着资本的大旗在狼吞虎咽；而近两年的偃旗息鼓也是因为在攻打市场时遇到了更厉害的资本狙击手，在龙争虎斗中搞得两败俱伤。
（三）地方名酒与全国名酒将进行“生死对决”
名酒复苏不只是全国性的名酒，也包括地方名酒的整体崛起，这是消费者整体作用的结果。当消费者越来越向名酒集中的时候，全国性名酒和地方名酒为了自身的发展势必会上演一幕幕决斗的好戏。全国性名酒会在提升品牌、在中�