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第7章 不断创新（6）
这就是王维嘉提出的“无线互联”概念，他也因此走上了创业之路。
著名成功学家拿破仑·希尔说过：“一切的成就，一切的财富，都始于一个意念。”那么，意念从何而来呢？——“它是创造性想象力的产品。”
创造性想象对一个人的学习和成功非常重要，法国生物学家克劳德·贝尔纳就表示：“构成我们学习最大障碍的是已知的东西，而不是未知的东西。”类似创造性想象的近义词是创意。创意行业如今已经成为经济领域一个新兴的朝阳行业。
创造性想象力有多种方法，比如综合、移植、重组等等。
综合，其实就是“杂交”，将相关理念、技术综合成一种较新颖的“化合物”，而这一“化合物”只要符合社会和市场要求，往往意味着成功。中国的杂交水稻，还有备受年轻人喜爱的手机电视，就是这类想象的杰作。
移植，借用或模仿别的事物的优点，用来改进自己的目的物。现代仿生学就是这类想象的直接产物。如将蜜蜂的眼睛特征运用到相机镜头上，一次就能照出千百张相同的相片。
重组，将从未结合过的物体的属性、特性结合在一起。如网民这个词就是由网络和民众结合而来，将坦克与船的优点组合在一起则是水陆两栖坦克，都属于这类想象的产品。
创造性想象可以使人产生全新的想法。因为跨越东西方的文化背景，在创造性想象方面，海归群体有着独特的优势。所谓创新，首先当然要学会率先模仿，海归企业家中很多人，就是借助这种想象力，完成了自己的创新创业。
（3）决断力是创造力的保障
决断是决定创造成败的最后关口。只能思考，只能行动，不会决断的人，就如当年曹操评价袁绍：“多谋而少断”，注定难以取得成功。凡是能成大事者，都有在难以判断的复杂局势下做出决断的能力。一个不敢担当、不敢坚持、不敢冒险、没有主见的人，注定不会取得任何事业的成功。正因为如此，具备非凡决断力的人士，往往都具有过人的领袖魄力。
从创造力的角度来说，创造往往意味着新的，或者超常规的，或者非主流的事物的确立。所以，我们在生活中打破现状、破除习惯，往往需要勇气和胆量，也更考验一个人的决断力。
需要注意的是，决断有时候还需要借助和整合“外脑”。所谓“外脑”，可以是你的同事、朋友、亲人，也可以是同业的专家学者，也可以是专业的咨询顾问，而且“兼听则明，偏听则暗”。
美国GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾这样阐述决断力：“决断力即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够也愿意无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止议论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。”
徐新投资土豆网的决断
徐新也是我们的采访研究对象。2007年4月16日网络视频服务提供商土豆网进行第三轮融资，融资方主要是今日资本和General Catalyst Partners，共计投资1800万美元。其中，今日投资600万美元。
曾有人这样问今日资本集团的创始人、总裁徐新为什么这么看好这家网站？
徐新回答说：“我们觉得视频分享行业应该会出现一两个大公司，土豆希望比较大。我们知道它所有的风险：政策的风险、盗版的风险、没有收入的风险，我们还是决定投了。我就是在想这样一个问题，如果你要有较高收益，是指10倍以上的回报，只有高风险才有高回报，所以你要组合起来，少量的基金投几个这样高风险的前瞻企业，那么亏了我们也亏得起，这笔钱我们就不要。但是一旦做出来就是10倍的回报，这就值了。正如很多年前，我个人投资中华英才网一样，机会会慢慢出现，我对此充满信心。”
从字面上来理解，决断力就是一个人做出决定和判断的能力。而在事实上，不做出决断其实也是一种决断，因此，决断力并不是敢做决定和敢做判断就行了，还需要善于做出决断，这需要我们丰富的实践经验以及精准的判断能力。一般而言，一个人做出决断之前，还应该要考虑这几点——5W和5R： 。 。。 想看书来
第7章 不断创新（7）
——5W：其一，“何事”（What）。这个问题清楚了，决断才能找到现实依据基础。其二，“为什么”（Why）。我们需要知道我们决断的目的、欲望、愿望。其三，“何人”（Who）。在企业中决断就必须明确由谁决策，由谁负责，由谁执行，由谁监督。其四，“何时”（When）。决断要把握时机和火候，还需要有时效性。其五，“何处”（Where）。我们需要清楚决断的环境、背景。
——5R：其一，风险（Risk）。必须充分估算决断实施之后的各种不利因素、各种副作用。其二，对手（Rival）。我们在做出决断时，竞争对手同样会在做出决断，所以我们还需要知己知彼。其三，关系（Relation）。每一个决断都不是孤立的，它牵扯到方方面面的利益关系和人际关系。其四，报酬（Reward）。注定没有收获和报酬的决断，显然是愚蠢的。其五，结果（Result）。决断都是因为目标而作出的，实施之后能够实现这个目标吗？值得还是不值得做这个决断？
成为创造型人才的四个关键
当我们拥有创造性的思维和观念，并拥有很好的创造力时，是否就能够成为一个创造型人才？回答当然是未必。根据对200多位成功人士的调查研究，我认为，成为一个创造型人才，还需要注意下列几个方面：
（1）善于变被动为主动
萧伯纳有一句名言：“明白事理的人使自己适应世界，不明白事理的人想使世界适应自己。”
人们都是在这种主动的不断调整、不断适应的过程中成长的。那些被动工作的人，总是郁郁不得志；相反，那些积极上进勇于创新者，也许常有一时的困顿，但最终都能拥有一个比较辉煌的职业前景。
兵家有句名言：进攻是最好的防守。面对风云变幻的时局，那种被动保守的人，往往都难以笑到最后。
主动争取让我的建议得到总书记的批示
1982年，大学毕业后我被分配到对外经贸部。最初，我在熟悉工作业务时，就是每天帮一位老业务经办抄来往的电报，起草一些函电和文件，召集国内有关公司来局里开会，去机场接人等。对于做这样的工作我当然不满足，但我认为：不管喜欢不喜欢，主动熟悉和掌握自己的工作，主动把握机会，才能够有所突破。
有一次，中国航空技术进出口公司联合两家公司投标叙利亚一个数亿美元的大工程，由于项目比较大，部里决定由一位副局长带人前往叙利亚投标，也带走了那位具体负责的老业务员。离投标截止期还剩两天时，中航技却突然宣布退出投标。这个标还投不投？中央要求对外经贸部拿出一个决策意见并写一份报告上报中央，由于该项目的具体负责者尚在国外，而我又主动熟悉了前后的情况，因此自告奋勇地承担撰写此报告的任务。
局里苦于一时无人熟悉具体情况，也同意我这个刚参加工作的新人来试一试。养兵千日，用在一时，我也就这样得到一个写重要报告的机会。报告呈当时的总书记胡耀邦等领导人审阅后，胡耀邦总书记当时就做了认可和鼓舞的批示，并被传达到全国外经贸系统和对外公司组织学习，谁也没有想到这份报告出自一个初出茅庐的新人之手。
中粮集团董事长宁高宁谈经理人的层次时，曾特意批评“维持型的经理人”，他认为：“维持型的经理人基本上能保持企业经营的稳定，去年怎样，今年还怎样，上一任的经理怎样，这一任还怎样。业务看来一切如常，如果这项业务是规模较大的业务，这位经理还可能被认为是很好的。其实在市场竞争环境的比较下，这项业务可能已经落后了，这样的经理人并没有给企业创造更多的价值，反而埋藏下长远的风险，因为企业仅仅靠维持是维持不住的。”
（2）敢于打破各种定见和共识
要想成为一名拥有创造力的成功人士，就不能被经验迷惑、被权威误导，更不能被规则束缚。所有的创造和创新，都源于对传统思维的否定，源于对权威的否定，源于对从众行为的否定，源于对传统经验的否定。
亚洲金融危机中胡祖六的“###识”预测
1997年7月，担任高盛中华区首席经济学家的胡祖六，一上任就遭遇到了亚洲金融危机。多米诺骨牌一个接一个倒下了，华尔街绝大多数经济学家和分析师都预言说：“在亚洲金融危机面前，中国经济也在劫难逃。”。 。。 最好的txt下载网
第7章 不断创新（8）
但是，胡祖六并没有被这种“共识”所迷惑，而是收集大量数据，用实证研究模型来定量评估亚洲金融危机对中国出口、外资流入、国内消费、投资与物价等各个方面的影响，最后他得出相反的结论：亚洲危机虽对中国出口和FDI有较大的负面影响，但人民币贬值并不能产生增加外部需求的预期效果，因此中国不需也不必采取人民币贬值的政策。
在一次圆桌会议上，胡祖六与麻省理工学院的克努格曼、哈佛的萨克斯、世界银行的斯蒂格利茨等人还进行了激烈的辩论。许多人冷嘲热讽，说他是在利用华尔街的职位替中国政府做代言人。就连他高盛的部分同事都怀疑他的判断和专业声誉。但即便如此，胡祖六依然坚持自己“孤独”的声音。
后来，中国经济果然在亚洲金融危机期间持续增长，人民币也依然坚挺。因此，坚持“人民币不会贬值”的判断也使胡祖六获得了良好的声誉。
提升创造力，需要我们敢于打破各种定势，敢于打破各种明顺序和潜规则：
第一，要破除观念和思维定势。要破除观念和思维的定势，就要学会“脑筋急转弯”，学会逆向思维，学会想别人所想不到的绝招、怪招、险招，学会对新思想新观念保持敏感和开放。
第二，要破除迷信权威的定势。凡是有人群的地方总会有一些特定领域内的权威，这是任何一个社会都存在的客观现象。但权威只是权威，不是全知全能的上帝。
第三，要破除没有独立判断力和思考力的“从众定势”（羊群效应）。在传统社会中，大部分人的行为选择其实都是从众的结果，很少经过自己独立的深思熟虑。但事实上，有时候真理往往掌握在少数人手中。
第四，要破除的经验主义和主观主义的定势。“经验定势”容易形成固定的思维模式，由此削弱了对事物的想象力，造成创新能力的下降，构成一种“思维枷锁”。创造力的提升，不仅需要敢于挑战专家的权威，也需要敢于自我否定。
（3）富有创新意识
胡晖曾在美国创立了公司Hinnovation Inc（简称HI），2002年，又在中关村以15万美元创办了海纳维盛公司，2年之后他以1800万美元将公司卖给了美国纳斯达克的上市公司威泰尔。他总结自己的创业生涯时认为：“每个人走的路都不一样，有些东西虽然有共性，但在具体的操作过程中却又存在这样或那样的不同。我自己也仍然在探索，在思考哪些模式是可复制的或者说可借鉴的，但是我认为无论如何在这个过程中创新是非常重要的。这也是为什么海纳维盛（H