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总是跟别人后面学习、模仿，怎么会有前途呢？”本田一针见血地点出了技
术落后国家的症结，所以，“跳岛策略”就是一次不受现状束缚、困惑的跨
越、超越。
以金钱购买技术、人才，或以资金购并拥有高科技的企业，是日本企业
得以和欧美并驾齐驱，甚至后来居上的秘诀。与它相邻的韩国受它的影响，
也采用这套“跳岛策略”而取得了令人刮目相看的成绩。现代汽车的发展，
除了通过日本三菱汽车的技术支援外，在设计能力上则将著称于世的意大利
汽车设计人员以高薪聘用，以成为全球汽车工业的后起之秀。
正当台湾政府与民间企业结合，准备进军航空工业之际，一向在汽车工
业发展的羽田机械集团，却捷足先登，投资美国洛杉矶的一家飞机制造厂。
它采取的也正是“跳岛策略”，希望以此招揽航空人才，进而将技术转至台
湾，从而提高机械工业、材料工业和航空工业的生产水准。
30 年来，羽田机械集团除了致力于发展摩托车、汽车等与“行”有关的
商品外，在研究发展和技术方面也不遗余力地投入。 近年来，更朝国际化、
多元化的经营方向发展，例如捐贤办大叶工学院，成立自动化博物馆、筹资
数十亿元建设大型购物中心等等，如今又大步跨入生产飞机的航空工业，足
见该企业的雄心勃勃，同时也对台湾未来工业发展产生着重要影响。
85。通用汽车的土星计划
自从第一次能源危机发生之后，日本的汽车就开始在号称汽车王国的美
国大展雄风。省油、价廉、耐用，售后服务好等等口碑，成为日本车横扫北
美市场的武器。全世界规模最大，市场占有率最高的通用汽车，在北美地区
的营运获利因而大幅度滑落，轿车市场的占有率从44％下降至33％，福特与
克莱斯勒的情况比通用更惨。同一时间，日本车的占有率则从19％攀升到26
％，而且后市看好，前景光明。
当美国人宁舍美国车，而改买丰田Corllla、本田的Accord、日产的
Infiniti 之际，美国车厂则发出不平之鸣，他们认为日本的工资较美国低
廉，生产成本占有先天的优势，这是不公平的竞争，因此呼吁美国政府应该
设法限制日本车的进口。
为了越过美国的保护政策以及用贸易逆差作档箭牌来限制日本车进口，
日本车厂干脆移植到美国本土现产现销，以堵悠悠之口。
然而，当美国人知道丰田的Lexus，能发出像BMW 同样的关门声，日产
的Infiniti 售价只有德国车的1/2，而本田的Accord 自1976 年迄今已生产
超过500 万台时，他们才如大梦初醒，知道大势已去。过去流行国际车坛的
一句话“小车看日本，大车看美国，跑车看欧洲”，恐怕也要改写了。
正当美国人惊恐万状，忧心如焚，不知如何应付日本人这种排山倒海的
凌历攻势时，唯独通用汽车的董事长罗杰·史密斯开始默默地进行一项官僚
组织与劳资结构的整合。这项被认为关系着美国汽车业生死存亡的大计划，
被命名为“土星”。
罗杰·史密斯从1980 年开始担任通用汽车公司的董事长及总裁。此时正
值美国自1979 年以来最严重的经济萧条，通用汽车也呈现73 年历史中的第
二次年度亏损，更要命的是日本汽车也是在这个时候开始受到美国人的垂
青。
罗杰·史密斯是一个真正的策略规划专家和成本分析高手。他着手“土
星”计划的第一步是消除个人对日本车的敌视，并且设法和丰田协手合作。
他认为事到如今，要击倒日本，就必须加入他们的行列，他说：“让我们走
出这个狭窄的圈子，去发现其他人知道的是什么？和丰田的合作，至少可以
让通用获得日本最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。冒着和敌人“勾
结”的议论，他力排众议，在董事会据理力争，认为不如此通用将永无机会
和丰田相抗衡。
“土星”计划的第二步就是破除官僚化且无效率的层级组织，另外耗资
30 亿美元成立一个专门生产土星的公司。这个公司的特色就是生产设备在科
技上的高度整合，从元件生产到装配成车，均采用一贯作业的方式，不必为
外来核心零件的迟延而浪费时间。而任何员工或订货从进门到目的的路程绝
不超过5 分钟。
最后，也是最重要的是劳资结构的重整，史密斯认为，成本降低是汽车
战争的开始，要和日本竞争，不降低劳工成本就一切论为空谈。于是土星公
司招兵买马的对象就是要有团结精神的人，条件是劳资双方一起工作，共同
决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散工人，工人不得动辄要挟罢工。这种摆
脱繁文缛市的工作模式，自然吸引了许多优秀杰出的人才。
土星肩负的使命是使美国的汽车工业脱胎换骨，扭转乾坤，再创生机。
经过长达8 年的努力，“土星”终于在众所瞩目，千呼万唤中正式问世。据
说，这部车采用的是先进的4 汽缸钻制引擎，由时速零加速到60 里只需8
秒钟，每公升汽油能行驶35～40 里，时速在75～80 里时尚能在弯道上奔驰。
至于其爆发力和操纵性则更令人啧啧称奇，无懈可击，它的售价则为11000～
12000 美元之间。
通用汽车董事长罗杰·史密斯的土星计划，在长达8 年的时间里，一直
是全世界所关心瞩目的话题，不管它未来成功或失败，都是一次时间最长，
也最有持续力的“行销事件”。
86。量产兼订做的尝试
随着时代的发展，一种结合了“大量生产”，同时也能符合“订做要求”
的生产概念已渐渐成为企业界探讨的课题，同时也引起了学术界研究的兴
趣。
最能代表“量产兼订做”生产方式的先驱，可算是日本名古 屋市郊的国
立脚踏车工业公司。该公司在20 世纪50 年代以前，曾经风光一时，自从摩
托车、汽车兴起，成为人们代步的交通工具之后，已渐趋没落。
但是这家老工厂，现在却已是枯木逢春，东山再起。工厂内，工人、机
器和电脑正每日合作无间地在一条装配线上，生产顾客依各自身高、体重和
喜好而订做的脚踏车。 该公司销售部经理西川浩司说，传统的脚踏车制造
商，最多只能生产二、三十种车型或颜色供顾客挑选，而他们公司则是分别
为每位顾客制造投其所好、适其所需的车子，各种不同的组合可以达到千种
以上，真可以说是大量生产，但又千变万化。同时更重要的是价格只比同级
量产车贵一成而已。
日本的著名经济学者日下公人指出，这种结合了“大量生产兼订做需求”
的弹性化生产，对于工业界的影响，将不亚于福特当年在密西根州工厂的装
配线。因为消费者对产品品质、性能的要求都很高，大量生产的商品已逐渐
被消费者所扬弃，取而代之的，就是特别考虑消费者个别的需要和喜好，而
价格又不能太高的商品。因此，一个崭新的消费时代即将到来，企业界必须
革新观念，及早做好准备，以迎接新时代的来临。
在日下公文阐述自己观点的同时，更好的专家学者也开始正视“大量生
产兼订做需求”的弹性化生产问题，并纷纷到国立脚踏车公司实在参观、了
解，甚至连远在美国的有关人士，也不远千里跑到日本求教。新闻媒介也进
行了报道。如此一来，该公司宾客如云，应接不暇，订货者络绎不绝。逼得
该公司不得不调整价格，以价制量来应付如雪片似飞来的订单。
十一 公关与营销
良好轰动的公共关系（Public Rela … tions）能树立企业形象，极大促
进销售；而公关的不良则败坏企业信誉，使企业名声扫地！
善于制造公关事件，是企业成长的关键要求，是企业竞争，战胜对手的
重要因素。
凡著名的公司，都非常善于制造公关事件，扩大企业的知名度；忽视公
关，企业就难以生存成长！
法国的时装公司所以能扬名世界，就是他们善于“造势”，美国某商店
出租名人，可口可乐公司举办的演唱会，通用汽车公司举办太阳能车大赛，
丰田公司创办汽车学校，培养潜在顾客等等，这些活动都产生了巨大的轰动
效果。
1。运用公关促进销售
为了建立良好的公共关系（Public Relations），很多的方法已经被各
公司的售货部门所用，自然，严格说来这一现象或者并非任何一家公司都是
如此，然而，对大部分的公司而言，这确实是千真万确的事。这许许多多五
光十色、引人注目的方法之间，最受大家注意——最能发挥影响力的，大概
就是利用顾客本身来促进销售了——利用对本公司各项产品感到满意的顾
客。
在互利的原则之下，使顾客成为注意的焦点，来达成宣传的目的，其方
法很多。而其中最具威力的应该算是“顾客购物经验谈”了（Customer case
history article）。一般而言，这种方法的施作步骤是：首先寻找一位相当
受大家瞩目的消费者，接着赢得他的许可授权给你，写一篇有关他或公司采
用本公司产品乃至服务因而受益非浅的文章。最好，这篇文章要能揭露出是
项产品的特出风格，独具匠心以及独有的功能，同时举出采用之后可以得到
的便利性，使读者得以互相比较。当然，在一般的日用品方面，这类文章也
可发挥相当的功效。
为了促进工作的效果，这类”经验谈”在本质上必须针对货物的消费者，
而不是替自己公司大吹大擂，这点必须切记。
这类的文章的标题如果是用“如何！能够”，加上一个引人注意的结果
就非常理想了。例如：“张氏公司如何利用新滑润法削减了2％的工厂维护
费”，如“大家营建公司如何成功的采用金属窗架以加速营建速度”，如“布
云汽车公司如何采用奖金制度扩大汽车销售量”等。
同时，在标题下最好加上该顾客的头衔，像是先前提及的工厂维修费用
的例子可以加上厂长、总工程师或厂务经理的称呼。而营建公司则不妨采用
董事长或经理的署名，这一切无非是加强此文的吸引力和权威性，也有时候
不宜贯上头衔。然而，无论如何，必须注意消费者才是文章的主题。
文章的开头不妨开门见山的直接提出，因采用该项产品而获得的功效—
—像费用的节省啦！利益增多啦！员工流动率降低啦！售货时间减短啦，以
及员工的忠诚改善之类的，如此，可以导引读者继续的读下去，因为，这时
候他会很感兴趣，也许自言自语：“咦！张氏公司的改进是怎么造成的？也
许我们也可以。我还是看看到底他们是怎么搞的。”
一旦你给了读者一个——或者，像我们老师常说的，一粒五香花生米之
后，文章便开始叙述消费者面临的需要、难题和偶然的机会等等的。这一段
必须能使你的潜在消费者认明状态同时引起他们的共鸣。
再者就谈及的顾客是如何的去面对难题�