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第五，是谈一谈我们的金融财务体制。
金融由大集团统一管理，分集团、分区服务。托普（集团）公司已正式决定将金融租赁公司变成集团公司内部的准商业银行，实行规范化运作，托普发展相当于内部的人民银行，对公司的金融财务实行监管，形成三个区、并逐步形成若干个营业网点的金融机构，一切金融业务通过它进行调度、管理。对于一些非区域、非基本性的金融业务也允许竞争，现在正在制定相应的制度。比如上海分行的有些业务，你可以到成都分行去，也可以到北京分行去。在利率不低于某一基本的指标下，要比服务质量，只有竞争才能让价格下来，只有竞争才以让服务与效益上去，让技术水平上去，市场经济的核心点就是竞争。现在人多了，许多事情反而没人做，你推我，我推你，或干脆大家挤在一起，经过竞争才能保优汰劣，实行有效管理。大家对金融如何更好地为大家服务，你们可以提出建议与意见。前一阶段这个工作做得还是很好的，基本上满足了大家经营上对资金要求。现在的金融，我们要把它分了， 银行服务这部分就放到银行，另外出纳这一部分全部放到各个法人公司去，近期要马上开始运作。成都、上海、北京这些地方不一定完全具体到某一法人公司上去，可以集中服务，但至少剥离到比如COLL上来。如果完全分到法人公司上来，我们的一些工作效率可能就降低，我们可以在成都、上海、北京统一搞几个服务中心，其他的像宁波、绍兴，看需要可以完全划出去。上面主要进行一些政策性的引导与监管，而不是进行一些具体的操作，在保证投资者权益的基础上，该干什么就干什么，不能干什么就不能干什么。考核体系也由大集团统一控制，进行区域性服务。税务、财务报表在COLL（集团）公司首席财务官统一指导下，各个公司分别进行。要放下去的权力及时放下去。对财务、金融进行有效管理，也是董事长的一个重要职责。对财务的考核及预、决算体制是集团公司财务工作的核心，这是控制集团公司成本的一个极其重要的手段。
第六，我想谈一谈COLL的服务系统。
我们所有的行政事务都由服务中心来完成，由集团服务中心与上海服务中心具体实施，为什么从资源管理部门转化为服务，是有目的的，我们确立以EO、SEO领导下的以经营为中心的公司管理体制，其他部门都要服从于这个中心，在这个基础上，能运营的就运营，能服务的就服务，实在需要的才进行管理。服务系统要尽量减少管理环节。现在，我们托普的高层管理太多了。其实人多也不要紧，管理层次不能多，各人的职责要明确，对谁负责要明确。服务系统中也要引入竞争，谁干得好就让谁来。
第七，谈谈我们的COLL的信息化网络。
COLL集团将来要搞全程物流，就是要搞信息化，就是一个很大的中央数据库加上一个CALL CENTER，这个设想前段时间没能实现，我希望下一步能切切实实地做起来。
chinese的升级版COLL集团（3）
我们从办公信息化到经营管理信息化，是提高我们办事效率的重要手段之一，这样就能够实现扁平化的管理体系。对信息化提几点要求，将来要把工作邮件与私人邮件分开来，各个级别的收、发邮件、查看相关信箱的权限要分开。这里还可以跟大家通报一下，信息服务中心注册了一个电讯公司，将来再建立几个分公司，在固网、IP等领域进行电讯营运。电讯公司将来对外、对内进行营运。信息化程度高了，可以减少各个公司的管理、经营成本，因此，花这个钱是值得的。
第八，我想谈一谈COLL的经营目标。
COLL（集团）公司第四季度目标是10个亿，按照这个目标，我们明年的目标是50个亿，争取80个亿，我们争取3年之内完成400个亿的销售目标，这部分主要靠物流获得。我们计划明年最好能达到100个亿，后年是200～300个亿，再后年是400～500个亿。
为了做到这一点，我们的许多基础配套设备要准备好，我们现在的第一步是先各自做起来。我们现在许多公司做的是增值服务的，没关系，增值服务继续做，法人公司，如宁波公司，你们的物流也要先做起来，浙江公司、常州公司也是。所以要把这些有基础的东西做起来。你作为董事长，你要考虑物流；作为EO，你原来搞增值服务的还是搞增值服务，SEO也要考虑。另外，我们要在其他的两个（集团）公司建立相应的物流公司，这个公司要跟他们利益共享。现在各个方面；不要什么东西都自己去搞，所以，只有这样，我们的经营目标才能实现。康柏每年在台湾的采购都有一两百亿美元，大陆更多，我们要盯着这些大的单子。另外，昆山、东莞都有大量的台商，你们在这些地方最好有专门的人来做这项工作，在报关、拉货、维修等方面提供服务。依靠托普现在平台、品牌、研发基地及你们的营销技巧，我想我们很快能在这方面做出成绩来。
第九，在COLL这种体制下，我们要处理好的一些问题。
一是我们要处理好董事会与经营管理者的关系。董事会是干什么的，经营管理者是干什么的，一定要分清楚，职责要明确了。我们现在的很多做法都在损害股东的利益，以后一定要发挥董事会、董事长的作用，处理好与经营管理者的关系，如果这个处理不好，就会损害股东、经营者的利益。我们要把投资者、决策者、经营管理者和服务者四者分开，投资者就是股东，经营者就是SEO、EO，决策者就是董事会、董事长，服务者就是资源服务体系，这是分开的，要处理好决策者与经营管理者、决策者与投资者的关系，为什么要有个COLL集团董事会，它即是投资者，维护全体股东的利益，二是要处理好效益与奖励两者的关系。这个是非常重要的，这个奖励包括对部门的奖励，对个人的直接奖励等，现在要做一些比较大的调整。这个首先从EO、SEO开始，再到高层管理人员，这些收益随着你效益的改变而改变，有的部门效益没有那么多，人又那么多，工资又那么多，以后你赚多少钱，就相应地拿多少钱。从第四季度开始认真实行。以后一定要有这个预算才能借钱。流动资金方面可以按规定执行。如果自己有抵押的东西，可变现，以此为担保，你也可以借钱。另外，以后许多人由于担任不同的职务，不同的股权关系，在不同的渠道会拿不同的钱，每个公司的董事会、监事会、SEO、EO，下面的各个部门及其服务部门可能都要有相应的预算，才能花相应的钱，包括发工资。这个预算都要按这个公司所获利润毛利率的百分比计算得来。没有利润、没有预算，你就不能发工资，不能出差，有了你什么都可以。分配问题要处理好，涉及到大家的切身利益。 薪资的分配、股权的分配以及其他利益的分配，都要今年年底之前确定下来，还要专门讨论这个问题。
最后，我想谈谈COLL的未来。
我想COLL将来应该是全球性的最大的物流公司之一，我有这个信心，虽然现在看起来问题不少，不过比我想象得要好。我们在这短短的三个多月时间里，现在已经粗具雏形，构架已经搭建完成，有些是原来的业务整合，有的是新增加的业务项目，都在朝我们既定的目标向前发展。这次的APEC会议以及最近国际形势所发生的变化，这对我们来说都是一次重要的发展机遇。美国今后将会把大量的资金投向亚洲地区，特别是中国。托普通过搞物流，通过在东部地区的发展，通过与台湾地区及韩国等的合作，将更快地走向国际，因此希望我们一些对外的公司，如托普国际等，要迅速地转型，抓住这次机遇。
今天，主要是把COLL（集团）公司的一些问题给大家讲一讲，希望大家思考一下，并了解一下大家的想法，落实一些东西，真正以利润为中心，切实加强业务工作，加强决策与监督，围绕经营开展服务，以追求COLL（集团）公司以及大集团公司的快速、平稳发展。
乍一听，宋如华的话在情在理，让人有一种错觉怎么可能是他想〃圈钱〃。事实上没过多久，2001年12月18日，宋如华又将托普划分为了7大业务群组（集团）公司：托普（TOP）集团公司、迈托普（myTop）集团公司、柯尔（COLL）集团公司、托普教育（TopE）集团公司、托普金融（TopF）集团公司、托普制造（TopM）集团公司、炎黄在线（COL）集团公司。
chinese的升级版COLL集团（4）
频繁地更改公司名字，频繁地变更公司主业，频繁地划分（集团）公司，并且由一生七……这些令人眼花缭乱但又层出不穷的动作至少暗示了两点重要信息，一是托普内部已处于重大危机之中，二是通过混淆视听，宋如华以求在资本市场上移花接木，暗渡陈仓。
*ST炎黄：一个诉讼缠身的〃道具〃（1）
2004年2月18日，炎黄物流发布公告，称经对公司2003年度经营及财务状况初步测算，预计公司2003年度经营业绩将比去年同期下降，下降幅度将达到50％以上。
两个月后，炎黄物流发布公司重大事项和风险提示性公告……
一、经过公司自查发现，公司在2002年11月至2004年1月期间存在重大违规担保事项，公司为托普集团下属6家企业提供银行借款担保，涉及金额28600万元
12002年12月2日，交通银行上海浦东支行向上海东部软件园有限公司出借款项2000万元，本公司为此债务提供了连带责任担保。2003年4月10日，上述借款到期后，本公司继续为其展期借款提供担保，展期借款期限至2003年9月18日。
22002年12月4日，交通银行上海浦东支行向上海托普软件园有限公司出借款项3000万元，本公司为此债务提供了连带责任担保。2003年6月4日，上述借款到期后，本公司继续为其展期借款提供担保，展期借款期限至2003年9月18日。
32003年6月20日，中国建设银行上海市六里支行向上海东部软件园有限公司出借款项1000万元，由本公司承担连带保证责任。2003年11月19日。上述借款到期后，本公司继续为其展期借款提供担保，展期借款期限至2004年3月19日。
42002年11月29日，中国建设银行上海市六里支行向